TRABAJO PRÁCTICO FINAL.

 1)    Analice el caso de la cadena de hoteles que se describe y realice una lista de la dotación de personal más conveniente según su criterio para cada uno de los establecimientos especificando el perfil de los distintos cargos, el sueldo mensual de cada uno y la suma total del presupuesto salarial. Justifique su decisión argumentando ventajas y desventajas de su elección.

Descripción del caso:

Una cadena cuenta con tres hoteles: uno en Córdoba capital, el segundo en Pinamar y el tercero en la ciudad de San Clemente del Tuyú. Las características de cada hotel son:

 Hotel en Córdoba:

• 200 habitaciones
• Casino
• Clientes: corporativos y turismo individual
• Restaurante
• Café/Bar

 Hotel en   PINAMAR

• 30 habitaciones
• Clientes: turismo premiun orientado a la salud
• Importante Spa
• Café/Bar

 Hotel en San Clemente del Tuyú:

• 150 habitaciones  
• Clientes: turismo individual/familiar
• Café/Bar

2)  VISITAS GUIADAS NADA CONVENCIONALES

Tras nueve meses funcionando la empresa de excursiones Todo Tour necesita con urgencia la colaboración de una consultora de RRHH. A pesar de que muchos opinaban que un tour por los puntos de mayor interés turístico del Partido de la Costa  era necesario y se vendería sin ningún problema, la empresa no había conseguido alcanzar un volumen de ventas satisfactorio.

 Los tours comenzaban cuando un guía se reunía con sus clientes en un lugar preestablecido de San Clemente del Tuyú donde todos tomaban el autobús urbano, del cual se bajaban 30 minutos más tarde en Costa del Este. La excursión duraba 4 horas. El grupo tenía 1 hora para comer e ir de compras en las calles comerciales y después volvian a San Clemente en el autobús urbano. La idea de fundar  Todo Tour se le ocurrió a  la Srta.  Evelyn  cuando se dio cuenta que los tours de la ciudad habituales no prestaban atención a lo más importante del Partido de la Costa, la belleza de sus localidades..

Evelyn pensaba que si los turistas querían aprender algo del lugar debían bajarse del autobús y caminar por las zonas más pintorescas e interactuar con  la naturaleza, el mar y la tranquilidad del lugar .

Como la idea era tan diferente de lo ofrecido en la Costa pensó que el negocio iba a funcionar sin problemas.

El precio que les cobraban eran de $ 80 por pasajero por lo cual la comisión tampoco seria interesante

El guía contaba a los pasajeros antes de subir al autobús las cosas con las que se iban a encontrar pero no lograba atraer clientes. 

La naturaleza del negocio le permitía figurar entre los folletos de varios tours operadores y dos empresas de micros. Debido a que las ventas eran menores de las que esperaba, Evelyn estaba tratando de encontrar la mejor manera de anunciar sus tours. Creía que una de las formas podía ser: repartir folletos en las calles. También pensó en contratar como vendedoras a chicas vestidas con atuendos de playa.

Evelyn sabía que las agencias de viajes  con las que trabajaban los hoteles serían un buen punto de venta, pero los operadores de una de ellas rechazaron la oferta diciendo que sus clientes tenían un nivel demasiado bajo para consumir este producto.

Los pocos turistas que habían hecho el tour a pie lo calificaban como muy bueno. La garantía de la empresa era “ si no queda satisfecho le devolvemos su dinero” y hasta el momento nadie se había mostrando insatisfecho. La dueña del proyecto todavía no había encontrado la forma de atraer la cantidad suficiente de turistas para que su negocio muestre beneficios.

1- Asesore a Evelyn en la estrategia que debería utilizar para corregir errores y así lograr  que este negocio se convierta en un proyecto rentable explicando minuciosamente las estrategias a seguir .

ADMINISTRACION DE MICROEMPRESAS

PROFESOR:CARLOS RAFAEL LANDI

RESUMEN GENERAL DE LA ASIGNATURA.

A todo microempresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahípara tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problema de la microempresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evalúa sin ayuda alguna. Considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo hace consciente de las necesidades de asesoría y apoyo en producción, contabilidad, administración, ventas, controles, etc.

La modernización de la microempresa demanda que el microempresario tome decisiones sobre qué sustituir, qué transformar y qué desarrollar a fin de lograr eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitución de la administración informal por otra que siga los principios fundamentales de la administración de empresas.

El microempresario reconocerá que gran parte de las actividades incluidas en este manual ya las realiza. Sin embargo, su lectura y consideración le permitirá ordenar y sistematizar dicho conocimiento.

LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio directo o indirecto de estas actividades es lo que se conoce como administración.

La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa.

El microempresario, que desarrolla las mismas tareas, en menor escala, no deja por ello de ser un empresario, y como tal, asimilar estos conceptos.

Beneficios personales	Beneficios sociales
	Produce artículos (bienes)
Obtiene utilidades	Proporciona servicios
Es su propio jefe	Satisface necesidades
Influye en otras personas	Resuelve problemas
Trabaja en forma independiente	Proporciona empleos
	Capacita personal
	Crea riqueza económica

EL CICLO ADMINISTRATIVO

Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso administrativo:

PLANEAMIENTO: ¿qué quiero? ¿con qué?

ORGANIZACIÓN: ¿cómo?

DIRECCION: ordena

CONTROL: supervisa

El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administración de una empresa surge con la planificación inicial, y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ahí, sino que se utiliza la información que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administración cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las actividades del proceso administrativo: planificación organización, dirección y control, se desarrollan en las áreas funcionales de una empresa. Estas son:

VENTAS	PRODUCCION
Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se las conoce como el área de las 4P: Producto Plaza Promoción Precio	Es el área encargada de la transformación de las materias primas en productos (bienes o servicios) terminados. Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta área son: Localización de la empresa tamaño de la empresa Materias primas Maquinarias y equipos Proceso de producción Almacenamiento.
PERSONAL	FINANZAS
Es el área encargada de la direccion eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con: El reclutamiento y selección del personal. La cpacitación. La motivación del personal. El sistema de incentivos y recompensas. Los riesgos y accidentes.	Es el área encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades: Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.

II. EL PLANEAMIENTO

Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la empresa.

Las actividades de planificación indican qué se desea lograr en la empresa y con qué medios se planea alcanzarlo.

Conoce con claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en las cuatro áreas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisación.

Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben iniciarse en la planificación y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe hacerse para cada una de las áreas funcionales del la microempresa. En este apartado presentaremos los aspectos de planificación que deben considerarse en cada una de las áreas.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Qué se va a vender	A quién se va a vender
Bienes	·  Empresas
·  Productos	·  Familias
	Personas

Dónde se va a vender	Promoción
En plaza	·  Publicidad
·  A domicilio	·  Medios
A cuánto se va a vender	Cuándo se va a vender
Precio	·  Fechas fijas
·  Oferta y demanda	·  Fechas periódicas
·  Calidad y cantidad	·  Venta constante

La planificación de las ventas incluye:

• Conocimiento del comportamiento del consumidor.
• Decisiones sobre el producto.
• Precio.
• Canales de distribución.
• Promoción.

Toda esta información permitirá al microempresario planear las ventas que desea alcanzar, en forma realista, en el tiempo que considera en el plan.

Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el microempresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya elaborando.

La planificación se realiza cuando se determina:

Dónde se va a producir	Cuánto se va a producir
Problemas de distribución	·  Ventas reales
·  Problemas de transporte	·  Ventas estimadas
·  Transporte de materias primas	·  Pedidos a futuro
Tamaño de la planta	Necesidad de materia prima
Cuánto se va a producir	·  Existencia de materia prima
·  Utilización de la maquinaria	·  Disponibilidad de proveedores
·  Clases de equipos
Disponibilidad de inventarios	Necesidad de mano de obra
Almacenamiento de productos	·  Personal capacitado
·  Estimación de necesidades	·  Personal por capacitar
	Reclutamiento de personal
	Selección de personal

Proceso de producción

• Disposición de la maquinaria y equipo.
• Funciones del personal.

La planificación de la producción incluye:

• Provisión de ventas.
• Nivel de existencias.
• Efectivos de personal.
• Medios de transporte.
• Existencias de materia prima.
• Control de producción: de cantidad y de calidad.
• Determinación del proceso de fabricación.
• Mantenimiento del sistema.

La cantidad de detalles que se han de abarcar demanda que se registren los datos de la planificación del área de producción a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Cantidad de personas que se necesitan	Bienestar del trabajador
Preparación requerida	·  Salario adecuado
·  Momento en que se necesitan	·  Incentivos
	Atmósfera cordial del trabajo.
Necesidades de capacitación	Evaluación del trabajador
Existencia de instructores	·  Control de calidad del trabajo
·  Disponibilidad de tiempo	·  Control de la cantidad de trabajos
·  Recursos didácticos disponibles	·  Retardos y fallas

En una empresa pequeña hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una dirección más humana y flexible.

Se puede incluir en la planificación de esta área las posibilidades de desarrollo del personal dentro de la microempresa. Un incentivo muy importante consiste en la delegación de responsabilidades. Para ello se requiere que el empresario haga conocer al personal los propósitos con que se realizan cada una de las actividades laborales.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Necesidad de dinero para lograr el plan	Obtención de recursos externos
Restricciones financieras	·  De un banco o financiera
·  Dimensión de la empresa	·  De entidades de fomento
·  Necesidad de ampliación	·  De nuevos socios
Volumen óptimo de la composición del activo y pasivo	Gestiones de crédito
Estado financiero	·  Obtención oportuna del dinero
Plazos de pago

La planificación de las finanzas incluye:

• Las restricciones financieras que determina el índice de crecimiento y la dimensión última de la empresa.
• El volumen óptimo de la composición del activo y del pasivo.
• Circunstancias a considerar en la obtención de recursos externos y método de obtenerlos.

El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atención al rendimiento óptimo de los fondos invertidos.

BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION

La planificación será adecuada si incluye:

• Los propósitos que se consideran realizables de acuerdo a las características de la empresa y al medio en que funciona.
• Si se determinan las actividades que hay que hacer para lograr los propósitos (¿qué hacer?)
• Si se determinan los medios a que se recurrirá para realizar las actividades necesarias (¿Con qué medios?)
• Si se programa el tiempo en que hay que realizar las actividades (¿Cuándo hacerlo?)
• Si se asignan responsabilidades específicas para cada actividad a realizar (¿Quién lo hace?)

3. LA ORGANIZACIÓN

Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos físicos, económicos y humanos, para el logro de los propósitos de la empresa.

Al organizar establecemos un orden. Este orden tiene el propósito de hacer bien el trabajo y aprovechar los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Para que sea adecuada la organización administrativa de las empresas se requiere:

• La existencia de un conjunto de recursos físicos, económicos y humanos.
• Una base de organización: orden.
• El cumplimiento de las bases de organización.
• La estructura de la organización, que se deriva de las relaciones entre los recursos.
• El conocimiento de los propósitos de la empresa.

Hay diversas formas de organizar formalmente una empresa.

ESQUEMAS

Esquemas como los anteriores ayudan a visualizar la organización de la empresa.

Sobre la organización formal, registrada en el esquema, se pueden hacer anotaciones que evidencien la organización informal de su microempresa.

En el siguiente ejemplo vamos a ver las relaciones informales de parentescos, amistad, vecindad, etc., que se suelen dar en cualquier microempresa. Suponga usted que en una empresa, organizada como aparece en el esquema inferior, existen las relaciones informales siguientes:

• El microempresario es padre del supervisor de producción.
• El supervisor de producción está casado con la persona responsable de la división de compras.
• El responsable de la división de ventas es amigo de todos.

Si registramos con líneas punteadas las relaciones informales, el esquema queda así:

---

¡Observa usted cuántas relaciones hay? ¡En cuál forma de organización hay más?

Puede usted percatarse que la organización formal no excluye la organización informal. Ahora suponga usted que la persona responsable de la división de compras va a tener un hijo, por lo que debe ser substituida por otra persona. La que la suple es hermano de la persona encargada de la división de ventas. Esto cambia la organización informal, pero ..., ¡cambia la organización formal? Definitivamente no.

Una cosa muy importante es que independientemente de la relación informal que se tenga con la persona responsable de alguna sección de la microempresa, sea éste un hermano o la esposa, las compras deben hacerse oportunamente, la producción debe salir bien y las ventas deben lograrse. Las consideraciones especiales al personal por tratarse de un amigo o un familiar afectan negativamente el rendimiento de la empresa.

En la microempresa hay una especialización relativamente escasa de las labores de dirección. Casi siempre éstas suelen estar en manos de una sola persona, quien ejerce funciones y roles como director y propietario de la empresa. Para realizar sus actividades adecuadamente recibe la ayuda de personas en quienes confía.

Esto puede dar origen a esquemas en los que aparezcan las personas que intervienen en la microempresa y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación ente ellas. Por ejemplo:

Los esquemas aclaran cuáles son las funciones que debe cumplir cada uno de los integrantes de una microempresa. Por otra parte hacen consciente al organizador de la cantidad de trabajo del cual está responsabilizando a cada uno de los participantes en la empresa. La cantidad de trabajo asignada a cada uno se la conoce con el nombre de carga de trabajo. Generalmente esta depende del puesto que se esté desempeñando. Pero, y sobre todo en las microempresa, se tiende a responsabilizar a las personas según su capacidad y no según el puesto. Por eso se suelen observar cargas de trabajo que vuelven ineficiente a quien lo debe desempeñar porque se lo dispersa en ocupaciones que corresponden a otros puestos.

Los esquemas, además, esclarecen las líneas de autoridad que conducen a una adecuada coordinación de los trabajadores.

FORMAS DE AUTORIDAD

En toda empresa se manifiestan dos clases de autoridad:

Autoridad administrativa	Autoridad por experiencia o conocimientos
Es el derecho de mandar, dar órdenes o dirigir que tiene una persona por su posición en una empresa, a fin de que se logren los objetivos de la misma	·  Son las personas que saben cómo debe funcionar parte de la empresa. El conocimiento pueden haberlo adquirido en escuelas o trabajos previos.
·  Generalmente está representada en los esquemas como líneas de subordinación o de dominio	·  Pueden asesorar la realización de algunas funciones.
·  Los esquemas de organización aclaran quién obedece a quién. A quién pueden dar órdenes los responsables	·  Pueden surgir formas alternativas de obtener los mismos resultados con un menor costo. ·  Pueden recomendar formas de evitar riesgos y accidentes.

Lo ideal es que haya una buena comunicación entre la autoridad administrativa y la autoridad por experiencia o conocimiento; es decir, conviene que los que manden sean personas que sepan lo que hacen.

LA ORGANIZACIÓN ADECUADA

La organización de la empresa depende de:

• El conocimiento de los propósitos u objetivos de la misma.
• El conocimiento de las áreas funcionales de la empresa.
• El diseño de un esquema que exprese la estructura.
• Del análisis de la adecuación de la estructura. Es decir: ¿dicha estructura permite alcanzar de manera fácil los propósitos de la empresa?
• De una adecuada distribución del trabajo en cada área.

IV. LA DIRECCION

La dirección es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propósitos de la microempresa.

Una dirección adecuada es aquella que mantiene una atención equilibrada al logro de los propósitos de la empresa, a la solución de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores.

TIPOS DE DIRECCION

Dirección exclusivamente orientada a la producción	Dirección exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores
Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la autoridad. Genera dependencia y sumisión. Genera inconformidades del personal. Limita la creatividad. Exige autoritarismo. Genera represiones (obedecer y callar). Es más rígida. Obliga al establecimiento de controles externos. Centra el interés de todos en la realización de tareas.	·  Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos. ·  Genera dependencia excesiva. ·  Procura autoridades complacientes. ·  Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios. ·  Olvido de los propósitos de la empresa. ·  Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a sí misma. ·  Es excesivamente flexible. ·  Elimina por completo los controles. ·  Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la supervivencia de la empresa.

Si se intensifica una de estas actividades a expensas de otras, la dirección administrativa de la empresa es prácticamente nula.

EL CAMBIO Y LA AUTORIDAD

Una característica muy importante de la microempresa es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno.

Para la adaptación al cambio se requiere de una dirección flexible y productiva. Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la capacidad de producir en toda circunstancia.

En otras palabras, en ocasiones habrá que ser exigente e incluso intransigente, en tanto que en otras ocasiones habrá que conceder y adaptarse a las circunstancias.

Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores:

• El trabajo es una oportunidad de realización de las potencialidades del trabajador.

• Un trabajador motivado requiere poca supervisión.
• Un trabajador motivado es responsable.
• Hay trabajadores que requieren mucha supervisión.
• Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar.

Es evidente que el microempresario debe tener estilos de dirección de personal diferente para la clase de trabajador que tenga. No debe tratar igual a un trabajador responsable que a uno negligente.

Al negligente	Al responsable
Se le supervisa constantemente. Se le supervisa sin que se le anticipe. Se le exige rendimiento. Se le evidencian los efectos de su negligencia.	·  Se le comunican los propósitos de la empresa. ·  Se le indica cuándo se le supervisará. ·  Se le pregunta por el progreso alcanzado. ·  Se le reconocen los méritos.

El tipo de autoridad que se tenga cuando se dirige depende de:

• El concepto de autoridad y la distribución y manejo de la misma.
• Los grados y tipos de comunicación institucional.
• La menor o mayor capacidad de absorber errores y fallas.

PRINCIPIOS PARA UNA DIRECCION FLEXIBLE Y PRODUCTIVA

• Comunique a sus subordinados los objetivos que debe lograr la empresa.
• Vincule cada actividad de sus subordinados con los propósitos de la empresa.
• Cree un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad.
• No subraye las fallas e imperfecciones del personal.
• Aprecie los esfuerzos y estimule las potencialidades del personal.
• Adopte un estilo objetivo para la solución de problemas, basado en hechos y no en autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de comprometerse y colaborar.
• Sea estricto en cuanto a los principios pero flexible en los procedimientos. Esto no es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad.
• Cree y mantenga un buen de comunicación en la empresa. Mantenga control sobre la información que circula en la organización formal y la informal.
• Comprometa a todos los miembros de su organización en el progreso y desarrollo del grupo individual.
• Recuerde que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe tratárselas como tales.

V. EL CONTROL

Las actividades de control examinan si se logran los propósitos fijados en la planificación. Las actividades de control nos informan sobre si se está cumpliendo con los objetivos planteados. Por ello hay una relación directa entre lo planteado y el control.

Pueden darse las siguientes situaciones:

• El control nos informa que lo realizado es igual a lo planeado.

En este caso puede deberse a una planificación cuidadosa, realista; a una organización funcional y operativa, a una dirección dinámica y oportuna. Sin embargo, debe tenerse la precaución de que tal igualdad no se deba a planes poco ambiciosos y a una dirección rutinaria y burocrática.

• El control nos informa que lo realizado es mayor que lo planeado.

Puede deberse a una adecuada motivación del personal, al cumplimiento de las fases antes de tiempo por tener una organización eficiente y a una dirección flexible y productiva. Sin embargo, se debe vigilar que no se deba a una planificación poco ambiciosa, excesivamente cauta.

• El control nos informa que lo realizado es menor que lo planeado.

Puede deberse a fallas en la organización, en la dirección, o en el control mismo. Este resultado demanda una revisión de todas estas posibilidades ya que se supone que la planificación ha sido efectuada con realismo y por quien conoce bien la empresa.

El control proporciona la información para reiniciar el ciclo del proceso administrativo, haciendo las correcciones necesarias para efectuar la planificación.

ERRORES	ACIERTOS
Cuando lo realizado es menor a lo planeado	·  Cuando se produce por lo menos igual a lo planeado
·  Cuando se establecen planes poco ambiciosos	·  Cuando se produce más de lo planeado
·  Cuando se dirige en forma rutinaria a los trabajadores	·  Cuando se corrigen errores previos.

Una microempresa no demanda controles muy rigurosos. Por ello conviene que el empresario conozca con claridad lo que es el control, así como lo que no es el control.

Lo que ES el control	Lo que NO ES el control
Una comprobación de que las cosas se estén haciendo oportunamente. Una comprobación de la calidad del producto (bien o servicio). Una comprobación de la cantidad producida en cierto tiempo. Una oportunidad para evaluar el desempeño del personal. Una oportunidad para detectar errores y corregirlos. Una oportunidad para confirmar el conocimiento que tienen los empleados de los objetivos de la empresa.	·  Una oportunidad para castigar. ·  Una oportunidad para humillar. ·  Una búsqueda del culpable. ·  Una oportunidad para causar antagonismo entre el personal de la empresa. ·  Una tarea rutinaria que hay que hacer. ·  Un pretexto para recoger rumores. ·  Un gasto inútil.

DEFINICION DE NORMA DE PRODUCCION

Norma de producción es el conjunto de características de calidad o cantidad de un producto o de realización de un procedimiento.

Esta definición nos indica que los factores que se suelen controla en las diferentes áreas funcionales de la empresa son:

• La calidad de un producto (bien o servicio).
• La cantidad producida.
• La forma de realización de un procedimiento.

Estos controles están relacionados con el logro de los propósitos de la empresa. Los siguientes factores están relacionados con el manejo de los recursos de la empresa:

• Los costos
• El uso del tiempo

Al igual que la planificación, hay cuatro áreas funcionales en la que se realiza el control:

• Control de las ventas.
• Control de la producción.
• Control de las finanzas.
• Control del personal.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONTROL

El siguiente diagrama indica el flujo de las actividades del proceso de control.

PROPOSITOS PLANEADOS

ò

QUE INFORMACION SE VA A RECOLECTAR PARA CONTROLAR LA ACTIVIDAD

ò

ELABORACION DE LOS INSTRUMENTOS DE REGISTRO

ò

RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

ò

ANALISIS DE LA INFORMACION

COMPARACION CON LO PLANEADO

ò

EFECTUAR LAS CORRECCIONES NECESARIAS

Esto para cada área funcional de la empresa.

EL CONTROL ADECUADO

Un buen control depende de:

• El momento en que se realiza.

Deben planearse las actividades de control a efectuarse en la fecha en que se han programado. En ocasiones se identifican los momentos en los que suele ocurrir el mayor número de errores. Anticiparse a ellos constituye una forma aceptable de supervisión y control.

• El costo de las actividades de control.

Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia.

• La claridad y precisión del control.

Conviene especificar de antemano las actividades que serán controladas, así como las interpretaciones de los datos que se registrarán. Es obvio que el control no recaerá en la persona que realiza la actividad, ni en personas que tengan interés en aprovechar el control para demostrar errores de sus enemigos y aciertos de sus amigos.

VI. RECOMENDACIONES PARA UNA ADMINISTRACION ADECUADA

De toda la información anterior se pueden desprender varias recomendaciones que permitirán al empresario una administración adecuada.

La labor del microempresario se define sobre todo por sus resultados. Los resultados dependen de las decisiones que toma constantemente. Estas decisiones deben tomarse a todo lo largo del proceso administrativo. Por ello es necesario que:

El cumplimiento de este principio le apoyará de la siguiente manera:

En la planificación	En las ventas
Para prever los trabajadores y materiales necesarios	·  Para tomar decisiones sobre el producto. ·  Para tomar decisiones sobre los canales de distribución y venta.
En la organización	En la producción
Para aprovechar mejor los recursos disponibles	·  Para resolver problemas de producción. ·  Para atender las necesidades de producción oportunamente.
En la dirección	En el área de personal
Para mantener motivado al personal. Para integrar al personal a la empresa. Para lograr mayor productividad.	·  Para atender las necesidades de capacitación. ·  Para satisfacer las necesidades de personal
En el control	En el área finanzas
Para identificar qué controlar y cuándo. Para especificar criterios adecuados de control	·  Para obtener oportunamente el dinero. ·  Para hacer un mejor uso del dinero.

En ocasiones el establecimiento de una forma diferente de lograr los propósitos es suficiente para obtener beneficios para la empresa. Estos beneficios pueden ser los que orienten el cambio. Por ejemplo, con el cambio se puede lograr:

En la planificación	En las ventas
La identificación de una oportunidad de desarrollo para la empresa. La ampliación de sus ventas. La ampliación de la variedad de artículos o servicios que otorga.	·  Atención a las quejas del cliente. ·  Atención a las peticiones del cliente.
En la organización	En la producción
Ahorro de tiempo. Reducción de costos	·  reducción del costo de producción. ·  Mejoría de la calidad de las materias primas. ·  Combinación de producción y capacitación.
En la dirección	En el área de personal
Delegar responsabilidades. Estimular al personal.	·  Atender las sugerencias provenientes del personal para mejorar cualquier procedimiento. ·  Estimular al personal en la participación en las actividades de la empresa.
En el control	En el área de finanzas
Reducción del costo del control. Combinación de control y capacitación.	·  Fundamentar el requerimiento de recursos financieros. ·  Mejorar el aprovechamiento de los recursos financieros

Muchas de las innovaciones que aparecen en el mercado son presentadas primero por las empresas pequeñas y generalizadas después por las grandes empresas.

Una de las potencialidades de la microempresa es la facilidad para adaptarse a los cambios. Los cambios en los gustos del consumidor afectan la supervivencia de la empresa. Al estar en contacto persona a persona con el cliente, el empresario de la microempresa puede anticiparse a la gran empresa en ensayar innovaciones, con un costo reducido, que satisfagan las necesidades o deseos del cliente.

El principal recurso del empresario es el tiempo. Dado que no se pueden atender todos los detalles, debe aprender a delegar, a postergar (lo postergable), y a realizar de inmediato las actividades prioritarias.

Para lograr el control del tiempo se requiere:

• Identificar y eliminar lo que debe hacerse en absoluto.
• Identificar las actividades que pueden ser realizadas por otra persona.
• Identificar las pérdidas de tiempo por:

falta de información

necesidades de capacitación del personal

carencia de registro de información importante

carencia de comunicaciones oportunas

• Identificar las pérdidas de tiempo, por carencias de recursos materiales o financieros.
• Identificar las pérdidas de tiempo por mala organización.

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