ADMINISTRACION DE MICROEMPRESAS

PROFESOR:CARLOS RAFAEL LANDI

RESUMEN GENERAL DE LA ASIGNATURA.

A todo microempresario le interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar todo su tiempo a la atención de los mil y un detalles que exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el único que conoce todas las dificultades y problema de la microempresa. Planifica, organiza, integra, motiva y evalúa sin ayuda alguna. Considera que su empresa, por sus dimensiones, no requiere de actividades administrativas especializadas. Sin embargo, la misma prosperidad del negocio lo hace consciente de las necesidades de asesoría y apoyo en producción, contabilidad, administración, ventas, controles, etc.

La modernización de la microempresa demanda que el microempresario tome decisiones sobre qué sustituir, qué transformar y qué desarrollar a fin de lograr eficacia y eficiencia. Un cambio importante consiste en la substitución de la administración informal por otra que siga los principios fundamentales de la administración de empresas.

El microempresario reconocerá que gran parte de las actividades incluidas en este manual ya las realiza. Sin embargo, su lectura y consideración le permitirá ordenar y sistematizar dicho conocimiento.

LA EMPRESA Y LA ADMINISTRACION

Entendemos por empresa a la persona física o sociedad mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la producción de artículos o servicios. El empresario contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas características conoce bien el empresario. El dominio directo o indirecto de estas actividades es lo que se conoce como administración.

La administración de empresas es el conjunto de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa.

El microempresario, que desarrolla las mismas tareas, en menor escala, no deja por ello de ser un empresario, y como tal, asimilar estos conceptos.

Beneficios personales	Beneficios sociales
	Produce artículos (bienes)
Obtiene utilidades	Proporciona servicios
Es su propio jefe	Satisface necesidades
Influye en otras personas	Resuelve problemas
Trabaja en forma independiente	Proporciona empleos
	Capacita personal
	Crea riqueza económica

EL CICLO ADMINISTRATIVO

Las actividades administrativas cubren cuatro fases o etapas del proceso administrativo:

PLANEAMIENTO: ¿qué quiero? ¿con qué?

ORGANIZACIÓN: ¿cómo?

DIRECCION: ordena

CONTROL: supervisa

El proceso administrativo se repite una y otra vez, por lo que las etapas conforman el ciclo administrativo. La administración de una empresa surge con la planificación inicial, y se desarrolla hasta llegar a su control; pero no se detiene ahí, sino que se utiliza la información que produce un buen control para volver a planear con lo que se reinicia el ciclo. Dentro de una buena administración cada actividad cumple de principio a fin el ciclo del proceso administrativo.

AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

Las actividades del proceso administrativo: planificación organización, dirección y control, se desarrollan en las áreas funcionales de una empresa. Estas son:

VENTAS	PRODUCCION
Es el área encargada de llevar los bienes y servicios del productor al consumidor. Se las conoce como el área de las 4P: Producto Plaza Promoción Precio	Es el área encargada de la transformación de las materias primas en productos (bienes o servicios) terminados. Algunas decisiones que debe tomar el empresario en esta área son: Localización de la empresa tamaño de la empresa Materias primas Maquinarias y equipos Proceso de producción Almacenamiento.
PERSONAL	FINANZAS
Es el área encargada de la direccion eficiente del personal de la empresa. Estas actividades suelen estar relacionadas con: El reclutamiento y selección del personal. La cpacitación. La motivación del personal. El sistema de incentivos y recompensas. Los riesgos y accidentes.	Es el área encargada del manejo de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. Entre otras se encuentran las siguientes actividades: Obtención oportuna de los recursos financieros necesarios para que se cumplan los planes de la empresa. El manejo de las relaciones con bancos y entidades financieras.

II. EL PLANEAMIENTO

Algunos empresarios gustan improvisar soluciones a los problemas que va confrontando su empresa. Sin embargo, esta forma de trabajar limita las potencialidades de desarrollo de la empresa.

Las actividades de planificación indican qué se desea lograr en la empresa y con qué medios se planea alcanzarlo.

Conoce con claridad los propósitos de la empresa, orienta las actividades del empresario en las cuatro áreas funcionales, reduce el desperdicio de recursos en actividades ineficaces, permite tomar decisiones sobre formas alternas de realizar algunas actividades y elimina los efectos del azar derivados de la improvisación.

Como se dijo anteriormente, las fases o etapas del proceso administrativo deben iniciarse en la planificación y desarrollarse hasta la fase de control. Esto debe hacerse para cada una de las áreas funcionales del la microempresa. En este apartado presentaremos los aspectos de planificación que deben considerarse en cada una de las áreas.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Qué se va a vender	A quién se va a vender
Bienes	·  Empresas
·  Productos	·  Familias
	Personas

 

Dónde se va a vender	Promoción
En plaza	·  Publicidad
·  A domicilio	·  Medios
A cuánto se va a vender	Cuándo se va a vender
Precio	·  Fechas fijas
·  Oferta y demanda	·  Fechas periódicas
·  Calidad y cantidad	·  Venta constante

La planificación de las ventas incluye:

• Conocimiento del comportamiento del consumidor.
• Decisiones sobre el producto.
• Precio.
• Canales de distribución.
• Promoción.

Toda esta información permitirá al microempresario planear las ventas que desea alcanzar, en forma realista, en el tiempo que considera en el plan.

Para poder comprobar el grado de eficacia que tiene la empresa, el microempresario debe registrar por escrito los diferentes planes que vaya elaborando.

La planificación se realiza cuando se determina:

Dónde se va a producir	Cuánto se va a producir
Problemas de distribución	·  Ventas reales
·  Problemas de transporte	·  Ventas estimadas
·  Transporte de materias primas	·  Pedidos a futuro
Tamaño de la planta	Necesidad de materia prima
Cuánto se va a producir	·  Existencia de materia prima
·  Utilización de la maquinaria	·  Disponibilidad de proveedores
·  Clases de equipos
Disponibilidad de inventarios	Necesidad de mano de obra
Almacenamiento de productos	·  Personal capacitado
·  Estimación de necesidades	·  Personal por capacitar
	Reclutamiento de personal
	Selección de personal

Proceso de producción

• Disposición de la maquinaria y equipo.
• Funciones del personal.

La planificación de la producción incluye:

• Provisión de ventas.
• Nivel de existencias.
• Efectivos de personal.
• Medios de transporte.
• Existencias de materia prima.
• Control de producción: de cantidad y de calidad.
• Determinación del proceso de fabricación.
• Mantenimiento del sistema.

La cantidad de detalles que se han de abarcar demanda que se registren los datos de la planificación del área de producción a fin de poder constatar el grado de eficacia alcanzado.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Cantidad de personas que se necesitan	Bienestar del trabajador
Preparación requerida	·  Salario adecuado
·  Momento en que se necesitan	·  Incentivos
	Atmósfera cordial del trabajo.
Necesidades de capacitación	Evaluación del trabajador
Existencia de instructores	·  Control de calidad del trabajo
·  Disponibilidad de tiempo	·  Control de la cantidad de trabajos
·  Recursos didácticos disponibles	·  Retardos y fallas

En una empresa pequeña hay posibilidades de tener contactos personales muy estrechos. Se pueden atender necesidades humanas individuales con una dirección más humana y flexible.

Se puede incluir en la planificación de esta área las posibilidades de desarrollo del personal dentro de la microempresa. Un incentivo muy importante consiste en la delegación de responsabilidades. Para ello se requiere que el empresario haga conocer al personal los propósitos con que se realizan cada una de las actividades laborales.

La planificación se realiza cuando se determinan los siguientes aspectos:

Necesidad de dinero para lograr el plan	Obtención de recursos externos
Restricciones financieras	·  De un banco o financiera
·  Dimensión de la empresa	·  De entidades de fomento
·  Necesidad de ampliación	·  De nuevos socios
Volumen óptimo de la composición del activo y pasivo	Gestiones de crédito
Estado financiero	·  Obtención oportuna del dinero
Plazos de pago

La planificación de las finanzas incluye:

• Las restricciones financieras que determina el índice de crecimiento y la dimensión última de la empresa.
• El volumen óptimo de la composición del activo y del pasivo.
• Circunstancias a considerar en la obtención de recursos externos y método de obtenerlos.

El rasgo distintivo de la actividad financiera es su especial atención al rendimiento óptimo de los fondos invertidos.

BENEFICIOS DE LA PLANIFICACION

La planificación será adecuada si incluye:

• Los propósitos que se consideran realizables de acuerdo a las características de la empresa y al medio en que funciona.
• Si se determinan las actividades que hay que hacer para lograr los propósitos (¿qué hacer?)
• Si se determinan los medios a que se recurrirá para realizar las actividades necesarias (¿Con qué medios?)
• Si se programa el tiempo en que hay que realizar las actividades (¿Cuándo hacerlo?)
• Si se asignan responsabilidades específicas para cada actividad a realizar (¿Quién lo hace?)

3. LA ORGANIZACIÓN

Organizar es el conjunto de actividades que pretenden coordinar los recursos físicos, económicos y humanos, para el logro de los propósitos de la empresa.

Al organizar establecemos un orden. Este orden tiene el propósito de hacer bien el trabajo y aprovechar los recursos para lograr los objetivos de la empresa.

Para que sea adecuada la organización administrativa de las empresas se requiere:

• La existencia de un conjunto de recursos físicos, económicos y humanos.
• Una base de organización: orden.
• El cumplimiento de las bases de organización.
• La estructura de la organización, que se deriva de las relaciones entre los recursos.
• El conocimiento de los propósitos de la empresa.

Hay diversas formas de organizar formalmente una empresa.

ESQUEMAS

Esquemas como los anteriores ayudan a visualizar la organización de la empresa.

Sobre la organización formal, registrada en el esquema, se pueden hacer anotaciones que evidencien la organización informal de su microempresa.

En el siguiente ejemplo vamos a ver las relaciones informales de parentescos, amistad, vecindad, etc., que se suelen dar en cualquier microempresa. Suponga usted que en una empresa, organizada como aparece en el esquema inferior, existen las relaciones informales siguientes:

• El microempresario es padre del supervisor de producción.
• El supervisor de producción está casado con la persona responsable de la división de compras.
• El responsable de la división de ventas es amigo de todos.

Si registramos con líneas punteadas las relaciones informales, el esquema queda así:

---

¡Observa usted cuántas relaciones hay? ¡En cuál forma de organización hay más?

Puede usted percatarse que la organización formal no excluye la organización informal. Ahora suponga usted que la persona responsable de la división de compras va a tener un hijo, por lo que debe ser substituida por otra persona. La que la suple es hermano de la persona encargada de la división de ventas. Esto cambia la organización informal, pero ..., ¡cambia la organización formal? Definitivamente no.

Una cosa muy importante es que independientemente de la relación informal que se tenga con la persona responsable de alguna sección de la microempresa, sea éste un hermano o la esposa, las compras deben hacerse oportunamente, la producción debe salir bien y las ventas deben lograrse. Las consideraciones especiales al personal por tratarse de un amigo o un familiar afectan negativamente el rendimiento de la empresa.

En la microempresa hay una especialización relativamente escasa de las labores de dirección. Casi siempre éstas suelen estar en manos de una sola persona, quien ejerce funciones y roles como director y propietario de la empresa. Para realizar sus actividades adecuadamente recibe la ayuda de personas en quienes confía.

Esto puede dar origen a esquemas en los que aparezcan las personas que intervienen en la microempresa y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinación ente ellas. Por ejemplo:

Los esquemas aclaran cuáles son las funciones que debe cumplir cada uno de los integrantes de una microempresa. Por otra parte hacen consciente al organizador de la cantidad de trabajo del cual está responsabilizando a cada uno de los participantes en la empresa. La cantidad de trabajo asignada a cada uno se la conoce con el nombre de carga de trabajo. Generalmente esta depende del puesto que se esté desempeñando. Pero, y sobre todo en las microempresa, se tiende a responsabilizar a las personas según su capacidad y no según el puesto. Por eso se suelen observar cargas de trabajo que vuelven ineficiente a quien lo debe desempeñar porque se lo dispersa en ocupaciones que corresponden a otros puestos.

Los esquemas, además, esclarecen las líneas de autoridad que conducen a una adecuada coordinación de los trabajadores.

FORMAS DE AUTORIDAD

En toda empresa se manifiestan dos clases de autoridad:

Autoridad administrativa	Autoridad por experiencia o conocimientos
Es el derecho de mandar, dar órdenes o dirigir que tiene una persona por su posición en una empresa, a fin de que se logren los objetivos de la misma	·  Son las personas que saben cómo debe funcionar parte de la empresa. El conocimiento pueden haberlo adquirido en escuelas o trabajos previos.
·  Generalmente está representada en los esquemas como líneas de subordinación o de dominio	·  Pueden asesorar la realización de algunas funciones.
·  Los esquemas de organización aclaran quién obedece a quién. A quién pueden dar órdenes los responsables	·  Pueden surgir formas alternativas de obtener los mismos resultados con un menor costo. ·  Pueden recomendar formas de evitar riesgos y accidentes.

Lo ideal es que haya una buena comunicación entre la autoridad administrativa y la autoridad por experiencia o conocimiento; es decir, conviene que los que manden sean personas que sepan lo que hacen.

LA ORGANIZACIÓN ADECUADA

La organización de la empresa depende de:

• El conocimiento de los propósitos u objetivos de la misma.
• El conocimiento de las áreas funcionales de la empresa.
• El diseño de un esquema que exprese la estructura.
• Del análisis de la adecuación de la estructura. Es decir: ¿dicha estructura permite alcanzar de manera fácil los propósitos de la empresa?
• De una adecuada distribución del trabajo en cada área.

IV. LA DIRECCION

La dirección es el conjunto de habilidades para conseguir que los trabajadores realicen su trabajo de manera que se logren los propósitos de la microempresa.

Una dirección adecuada es aquella que mantiene una atención equilibrada al logro de los propósitos de la empresa, a la solución de problemas y al aprovechamiento de los trabajadores.

TIPOS DE DIRECCION

Dirección exclusivamente orientada a la producción	Dirección exclusivamente centrada en el bienestar de los trabajadores
Propicia la generación de una organización informal que tiende a luchar contra la autoridad. Genera dependencia y sumisión. Genera inconformidades del personal. Limita la creatividad. Exige autoritarismo. Genera represiones (obedecer y callar). Es más rígida. Obliga al establecimiento de controles externos. Centra el interés de todos en la realización de tareas.	·  Puede incrementar innecesariamente los costos de los productos. ·  Genera dependencia excesiva. ·  Procura autoridades complacientes. ·  Genera celos entre compañeros por el disfrute de privilegios. ·  Olvido de los propósitos de la empresa. ·  Hay que rectificar a tiempo o la empresa puede destruirse a sí misma. ·  Es excesivamente flexible. ·  Elimina por completo los controles. ·  Centra el interés de todos en el bienestar de los compañeros sin considerar la supervivencia de la empresa.

Si se intensifica una de estas actividades a expensas de otras, la dirección administrativa de la empresa es prácticamente nula.

EL CAMBIO Y LA AUTORIDAD

Una característica muy importante de la microempresa es su adaptabilidad a los cambios del mundo moderno.

Para la adaptación al cambio se requiere de una dirección flexible y productiva. Se entiende por flexible la capacidad de adaptarse a la situación; y por productiva a la capacidad de producir en toda circunstancia.

En otras palabras, en ocasiones habrá que ser exigente e incluso intransigente, en tanto que en otras ocasiones habrá que conceder y adaptarse a las circunstancias.

Los siguientes principios ayudan a dirigir a los trabajadores:

• El trabajo es una oportunidad de realización de las potencialidades del trabajador.

• Un trabajador motivado requiere poca supervisión.
• Un trabajador motivado es responsable.
• Hay trabajadores que requieren mucha supervisión.
• Hay trabajadores que necesitan sentir que se les supervisa para trabajar.

Es evidente que el microempresario debe tener estilos de dirección de personal diferente para la clase de trabajador que tenga. No debe tratar igual a un trabajador responsable que a uno negligente.

Al negligente	Al responsable
Se le supervisa constantemente. Se le supervisa sin que se le anticipe. Se le exige rendimiento. Se le evidencian los efectos de su negligencia.	·  Se le comunican los propósitos de la empresa. ·  Se le indica cuándo se le supervisará. ·  Se le pregunta por el progreso alcanzado. ·  Se le reconocen los méritos.

El tipo de autoridad que se tenga cuando se dirige depende de:

• El concepto de autoridad y la distribución y manejo de la misma.
• Los grados y tipos de comunicación institucional.
• La menor o mayor capacidad de absorber errores y fallas.

PRINCIPIOS PARA UNA DIRECCION FLEXIBLE Y PRODUCTIVA

• Comunique a sus subordinados los objetivos que debe lograr la empresa.
• Vincule cada actividad de sus subordinados con los propósitos de la empresa.
• Cree un clima relajado que ayude al personal a expresarse con toda libertad.
• No subraye las fallas e imperfecciones del personal.
• Aprecie los esfuerzos y estimule las potencialidades del personal.
• Adopte un estilo objetivo para la solución de problemas, basado en hechos y no en autoridades ni en poderes preestablecidos. Esto da seguridad y deseo de comprometerse y colaborar.
• Sea estricto en cuanto a los principios pero flexible en los procedimientos. Esto no es otra cosa que mantener un adecuado equilibrio entre la estructura y la libertad.
• Cree y mantenga un buen de comunicación en la empresa. Mantenga control sobre la información que circula en la organización formal y la informal.
• Comprometa a todos los miembros de su organización en el progreso y desarrollo del grupo individual.
• Recuerde que el principal recurso de la empresa son las personas y que debe tratárselas como tales.

V. EL CONTROL

Las actividades de control examinan si se logran los propósitos fijados en la planificación. Las actividades de control nos informan sobre si se está cumpliendo con los objetivos planteados. Por ello hay una relación directa entre lo planteado y el control.

Pueden darse las siguientes situaciones:

• El control nos informa que lo realizado es igual a lo planeado.

En este caso puede deberse a una planificación cuidadosa, realista; a una organización funcional y operativa, a una dirección dinámica y oportuna. Sin embargo, debe tenerse la precaución de que tal igualdad no se deba a planes poco ambiciosos y a una dirección rutinaria y burocrática.

• El control nos informa que lo realizado es mayor que lo planeado.

Puede deberse a una adecuada motivación del personal, al cumplimiento de las fases antes de tiempo por tener una organización eficiente y a una dirección flexible y productiva. Sin embargo, se debe vigilar que no se deba a una planificación poco ambiciosa, excesivamente cauta.

• El control nos informa que lo realizado es menor que lo planeado.

Puede deberse a fallas en la organización, en la dirección, o en el control mismo. Este resultado demanda una revisión de todas estas posibilidades ya que se supone que la planificación ha sido efectuada con realismo y por quien conoce bien la empresa.

El control proporciona la información para reiniciar el ciclo del proceso administrativo, haciendo las correcciones necesarias para efectuar la planificación.

ERRORES	ACIERTOS
Cuando lo realizado es menor a lo planeado	·  Cuando se produce por lo menos igual a lo planeado
·  Cuando se establecen planes poco ambiciosos	·  Cuando se produce más de lo planeado
·  Cuando se dirige en forma rutinaria a los trabajadores	·  Cuando se corrigen errores previos.

Una microempresa no demanda controles muy rigurosos. Por ello conviene que el empresario conozca con claridad lo que es el control, así como lo que no es el control.

Lo que ES el control	Lo que NO ES el control
Una comprobación de que las cosas se estén haciendo oportunamente. Una comprobación de la calidad del producto (bien o servicio). Una comprobación de la cantidad producida en cierto tiempo. Una oportunidad para evaluar el desempeño del personal. Una oportunidad para detectar errores y corregirlos. Una oportunidad para confirmar el conocimiento que tienen los empleados de los objetivos de la empresa.	·  Una oportunidad para castigar. ·  Una oportunidad para humillar. ·  Una búsqueda del culpable. ·  Una oportunidad para causar antagonismo entre el personal de la empresa. ·  Una tarea rutinaria que hay que hacer. ·  Un pretexto para recoger rumores. ·  Un gasto inútil.

DEFINICION DE NORMA DE PRODUCCION

Norma de producción es el conjunto de características de calidad o cantidad de un producto o de realización de un procedimiento.

Esta definición nos indica que los factores que se suelen controla en las diferentes áreas funcionales de la empresa son:

• La calidad de un producto (bien o servicio).
• La cantidad producida.
• La forma de realización de un procedimiento.

Estos controles están relacionados con el logro de los propósitos de la empresa. Los siguientes factores están relacionados con el manejo de los recursos de la empresa:

• Los costos
• El uso del tiempo

Al igual que la planificación, hay cuatro áreas funcionales en la que se realiza el control:

• Control de las ventas.
• Control de la producción.
• Control de las finanzas.
• Control del personal.

ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CONTROL

El siguiente diagrama indica el flujo de las actividades del proceso de control.

PROPOSITOS PLANEADOS

ò

QUE INFORMACION SE VA A RECOLECTAR PARA CONTROLAR LA ACTIVIDAD

ò

ELABORACION DE LOS INSTRUMENTOS DE REGISTRO

ò

RECOLECCION DE LA INFORMACIÓN

ò

ANALISIS DE LA INFORMACION

COMPARACION CON LO PLANEADO

ò

EFECTUAR LAS CORRECCIONES NECESARIAS

Esto para cada área funcional de la empresa.

EL CONTROL ADECUADO

Un buen control depende de:

• El momento en que se realiza.

Deben planearse las actividades de control a efectuarse en la fecha en que se han programado. En ocasiones se identifican los momentos en los que suele ocurrir el mayor número de errores. Anticiparse a ellos constituye una forma aceptable de supervisión y control.

• El costo de las actividades de control.

Si las actividades de control aumentan considerablemente los costos de las actividades o el proceso que se controla reduce considerablemente su eficiencia.

• La claridad y precisión del control.

Conviene especificar de antemano las actividades que serán controladas, así como las interpretaciones de los datos que se registrarán. Es obvio que el control no recaerá en la persona que realiza la actividad, ni en personas que tengan interés en aprovechar el control para demostrar errores de sus enemigos y aciertos de sus amigos.

VI. RECOMENDACIONES PARA UNA ADMINISTRACION ADECUADA

De toda la información anterior se pueden desprender varias recomendaciones que permitirán al empresario una administración adecuada.

La labor del microempresario se define sobre todo por sus resultados. Los resultados dependen de las decisiones que toma constantemente. Estas decisiones deben tomarse a todo lo largo del proceso administrativo. Por ello es necesario que:

El cumplimiento de este principio le apoyará de la siguiente manera:

En la planificación	En las ventas
Para prever los trabajadores y materiales necesarios	·  Para tomar decisiones sobre el producto. ·  Para tomar decisiones sobre los canales de distribución y venta.
En la organización	En la producción
Para aprovechar mejor los recursos disponibles	·  Para resolver problemas de producción. ·  Para atender las necesidades de producción oportunamente.
En la dirección	En el área de personal
Para mantener motivado al personal. Para integrar al personal a la empresa. Para lograr mayor productividad.	·  Para atender las necesidades de capacitación. ·  Para satisfacer las necesidades de personal
En el control	En el área finanzas
Para identificar qué controlar y cuándo. Para especificar criterios adecuados de control	·  Para obtener oportunamente el dinero. ·  Para hacer un mejor uso del dinero.

En ocasiones el establecimiento de una forma diferente de lograr los propósitos es suficiente para obtener beneficios para la empresa. Estos beneficios pueden ser los que orienten el cambio. Por ejemplo, con el cambio se puede lograr:

En la planificación	En las ventas
La identificación de una oportunidad de desarrollo para la empresa. La ampliación de sus ventas. La ampliación de la variedad de artículos o servicios que otorga.	·  Atención a las quejas del cliente. ·  Atención a las peticiones del cliente.
En la organización	En la producción
Ahorro de tiempo. Reducción de costos	·  reducción del costo de producción. ·  Mejoría de la calidad de las materias primas. ·  Combinación de producción y capacitación.
En la dirección	En el área de personal
Delegar responsabilidades. Estimular al personal.	·  Atender las sugerencias provenientes del personal para mejorar cualquier procedimiento. ·  Estimular al personal en la participación en las actividades de la empresa.
En el control	En el área de finanzas
Reducción del costo del control. Combinación de control y capacitación.	·  Fundamentar el requerimiento de recursos financieros. ·  Mejorar el aprovechamiento de los recursos financieros

Muchas de las innovaciones que aparecen en el mercado son presentadas primero por las empresas pequeñas y generalizadas después por las grandes empresas.

Una de las potencialidades de la microempresa es la facilidad para adaptarse a los cambios. Los cambios en los gustos del consumidor afectan la supervivencia de la empresa. Al estar en contacto persona a persona con el cliente, el empresario de la microempresa puede anticiparse a la gran empresa en ensayar innovaciones, con un costo reducido, que satisfagan las necesidades o deseos del cliente.

El principal recurso del empresario es el tiempo. Dado que no se pueden atender todos los detalles, debe aprender a delegar, a postergar (lo postergable), y a realizar de inmediato las actividades prioritarias.

Para lograr el control del tiempo se requiere:

• Identificar y eliminar lo que debe hacerse en absoluto.
• Identificar las actividades que pueden ser realizadas por otra persona.
• Identificar las pérdidas de tiempo por:

falta de información

necesidades de capacitación del personal

carencia de registro de información importante

carencia de comunicaciones oportunas

• Identificar las pérdidas de tiempo, por carencias de recursos materiales o financieros.
• Identificar las pérdidas de tiempo por mala organización.

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Trabajo práctico evaluativo final.

Lee atentamente el problema y asesora al propietario de camisas personalizadas respondiendo sus dudas.

Camisas personalizadas es una microempresa que ha logrado imponerse en el mercado. Su propietario considera que el éxito de la empresa se basa en :

• La novedad de ofrecerle al cliente la creación de un adorno con las iniciales de su nombre en letras estilizadas que se pegan en el bolsillo de la camisa.
• La excelente calidad de las camisas, que depende de la buena materia prima utilizada y del buen control de calidad de su elaboración.
• La integración del personal que trabaja en la empresa.
• La atención inmediata a las quejas y sugerencias del los clientes.

Al crecer la microempresa el propietario ha ido delegando responsabilidades en:

• Un supervisor de ventas, quien recoge toda la información proveniente de los clientes y de los distribuidores. Además de vigilar la satisfacción de todos los pedidos.
• Una secretaria con conocimientos de contabilidad, quien maneja los libros de compras, ventas, gastos, cobros, nóminas, bancos, etc.
• Un supervisor de producción quien controla y capacita a los trabajadores. Supervisa el control de calidad y vigila el mantenimiento de máquinas y equipos.
• El propietario se encarga de ampliar las oportunidades de mercado de su producto, de su propaganda y de la obtención de los recursos financieros para la ampliación de la empresa.

Una vez por mes el propietario se reúne con el personal de la empresa para planear las actividades del mes siguiente. En esas reuniones se atiende a:

• ¿Cuántas camisas se estima se venderán?
• ¿Qué pedidos se tienen pendientes?
• ¿Qué promoción conviene realizar?
• ¿Cuándo se va a vender?
• ¿Cuánta materia prima se necesitará?
• ¿Hay suficiente personal, o se necesita contratar y capacitar nuevo personal?
• ¿Se necesitará conseguir financiamiento? ¿A qué plazo? ¿A quién recurrir?

Conocidos los propósitos mensuales de la empresa se procede a organizar el trabajo del personal.

José	Diseña
Pedro	Corta
María	Cose
Jorge	Empaca
José	Entrega
Cecilia	Vende
Paula	Cose adornos
Jacinto	Supervisa

Conforme se realiza el plan, el propietario recorre las instalaciones de su empresa. Mientras lo hace escucha sugerencias de los empleados: a Paula se le ocurre que el adorno puede tener distintas formas de presentación, de acuerdo con el gusto del cliente. Le indica al propietario que para una persona cuyas iniciales son JLZ se podrían hacer los siguientes diseños:

J L

J

L J L Z

Z

J L Z

J L Z

J L Z

Y no sólo como se hacía hasta ahora.

José opina que podría diseñarse una línea de camisas para verano con un tipo de bordados como éstos:

Ë Í Î Ï Ú Ø œ ˜ –  [ \ ] ^ ` b c d h j C E R

El propietario toma nota de la sugerencia de Paula y José y los felicita por su iniciativa.

Con regularidad pide al supervisor de la producción de las camisas, que le informe la cantidad producida, los problemas identificados, las soluciones dadas a éstos, la calidad de trabajo de los operarios, etc.

Semanal, quincenal y mensualmente evalúa con su secretaria, las ventas realizadas, los pagos efectuados, los ingresos obtenidos, etc.

En la siguiente reunión con su personal, además de plantear de nuevo las preguntas ya anotadas, comunica la iniciativa de Paula y José, para que ellos indiquen:

• ¿Cuánto incrementa el costo de cada camisa?
• ¿Cuanto tiempo extra requiere?
• ¿Qué aceptación se estima tendrá por parte de los clientes?
• ¿Vale la pena?

Al planificar nuevamente las actividades del siguiente mes se reinicia el ciclo

Camisas personalizadas es una microempresa que ha logrado imponerse en el mercado. Su propietario considera que el éxito de la empresa se basa en :

• La novedad de ofrecerle al cliente la creación de un adorno con las iniciales de su nombre en letras estilizadas que se pegan en el bolsillo de la camisa.
• La excelente calidad de las camisas, que depende de la buena materia prima utilizada y del buen control de calidad de su elaboración.
• La integración del personal que trabaja en la empresa.
• La atención inmediata a las quejas y sugerencias del los clientes.

Al crecer la microempresa el propietario ha ido delegando responsabilidades en:

• Un supervisor de ventas, quien recoge toda la información proveniente de los clientes y de los distribuidores. Además de vigilar la satisfacción de todos los pedidos.
• Una secretaria con conocimientos de contabilidad, quien maneja los libros de compras, ventas, gastos, cobros, nóminas, bancos, etc.
• Un supervisor de producción quien controla y capacita a los trabajadores. Supervisa el control de calidad y vigila el mantenimiento de máquinas y equipos.
• El propietario se encarga de ampliar las oportunidades de mercado de su producto, de su propaganda y de la obtención de los recursos financieros para la ampliación de la empresa.

Una vez por mes el propietario se reúne con el personal de la empresa para planear las actividades del mes siguiente. En esas reuniones se atiende a:

• ¿Cuántas camisas se estima se venderán?
• ¿Qué pedidos se tienen pendientes?
• ¿Qué promoción conviene realizar?
• ¿Cuándo se va a vender?
• ¿Cuánta materia prima se necesitará?
• ¿Hay suficiente personal, o se necesita contratar y capacitar nuevo personal?
• ¿Se necesitará conseguir financiamiento? ¿A qué plazo? ¿A quién recurrir?

Conocidos los propósitos mensuales de la empresa se procede a organizar el trabajo del personal.

José	Diseña
Pedro	Corta
María	Cose
Jorge	Empaca
José	Entrega
Cecilia	Vende
Paula	Cose adornos
Jacinto	Supervisa

Conforme se realiza el plan, el propietario recorre las instalaciones de su empresa. Mientras lo hace escucha sugerencias de los empleados: a Paula se le ocurre que el adorno puede tener distintas formas de presentación, de acuerdo con el gusto del cliente. Le indica al propietario que para una persona cuyas iniciales son JLZ se podrían hacer los siguientes diseños:

J L

J

L J L Z

Z

J L Z

J L Z

J L Z

Y no sólo como se hacía hasta ahora.

José opina que podría diseñarse una línea de camisas para verano con un tipo de bordados como éstos:

Ë Í Î Ï Ú Ø œ ˜ –  [ \ ] ^ ` b c d h j C E R

El propietario toma nota de la sugerencia de Paula y José y los felicita por su iniciativa.

Con regularidad pide al supervisor de la producción de las camisas, que le informe la cantidad producida, los problemas identificados, las soluciones dadas a éstos, la calidad de trabajo de los operarios, etc.

Semanal, quincenal y mensualmente evalúa con su secretaria, las ventas realizadas, los pagos efectuados, los ingresos obtenidos, etc.

En la siguiente reunión con su personal, además de plantear de nuevo las preguntas ya anotadas, comunica la iniciativa de Paula y José, para que ellos indiquen:

• ¿Cuánto incrementa el costo de cada camisa?
• ¿Cuanto tiempo extra requiere?
• ¿Qué aceptación se estima tendrá por parte de los clientes?
• ¿Vale la pena?

 

VIDEO DE CAPACITACIÓN SOBRE ANÁLISIS FODA

http://youtu.be/0-ttApFL78g

EL ANÁLISIS FODA

 

 

Este análisis permite una rápida apreciación de la situación de una empresa en relación con su ambiente externo y una introducción a aspectos del ambiente interno. FODA es la sigla que proviene de los cuatro aspectos que lo componen: FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

 

Análisis del ambiente externo: OPORTUNIDADES – AMENAZAS

 

Las oportunidades son aquellas acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno que podrían generar un beneficio para la empresa si son detectadas a tiempo y aprovecharlas eficientemente.

 

Las amenazas son aquellas acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno cuyo efecto podría resultar perjudicial para el normal desempeño de la empresa.

 

Análisis del ambiente interno: FORTALEZAS – DEBILIDADES

 

Las fortalezas son los aspectos de la empresa que le otorgan una ventaja porque le ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia.

 

Las debilidades son aquellos aspectos de la empresa que le otorgan una desventaja en relación con la competencia.

 

 

 

 

Liderazgo en la Microempresa.

El rol del líder

Trabajo en conjunto

El liderazgo es una negociación entre los líderes y sus seguidores. Ninguno de los dos puede existir sin el otro. Los líderes prestan atención y también la captan. Aunque los líderes son figuras dominantes, la interacción entre el líder y el seguidor es mucho más compleja que una simple dominación: cada uno saca a relucir lo mejor del otro. El nuevo estilo de liderazgo no es arbitrario ni unilateral, sino un impresionante y sutil recorrido de energía en ambos sentidos, ya sea entre el maestro y sus músicos o entre el director general de una organización y su personal. La negociación genera unidad. El director y la orquesta son uno mismo…Ese enfoque unificado fluye a partir de la transmisión de una visión.

-Warren Bennis y Joan Goldsmith: Aprender a liderar

Se ha escrito mucho sobre los líderes: cómo crearlos, cómo prepararlos, cómo mantenerlos y cómo suplantarlos. Sin embargo, el liderazgo no se da en un vacío. Los presidentes presiden pueblos; los discursos están orientados a espectadores, de otra manera los líderes permanecen en el anonimato. Además, en muchos sentidos, es la fuerza y el accionar de la gente que lideran lo que les prepara el camino hacia la grandeza.

En breve, el liderazgo es una calle de doble sentido. En el mejor de los mundos, los líderes y sus seguidores o los otros participantes trabajan juntos para lograr que las cosas se concreten. Lo que queremos decir con seguidores es el grupo de personas que siguen al líder; el término incluye tanto a los que pudieran trabajar para el líder o por él (por ejemplo, el personal de una organización) y también el segmento de la población al que el líder pretende asistir. Juntos, el líder y sus seguidores generan un todo sinérgico; un lado que brinda inspiración y guía, y el otro, la energía y el poder para concretar las cosas. Además, esas cualidades funcionan en ambos sentidos – a veces los seguidores se convierten en la fuente de inspiración. Los líderes y seguidores pueden ejercer distintos tipos de poder en la misma situación.

Además, los roles del líder y los seguidores no están grabados en piedra. Fluyen más bien en continuo. Cambian según la situación y el día. Por ejemplo, la directora ejecutiva de una organización puede ser una seguidora del director de comunicaciones cuando se discute un nuevo boletín de noticias, ser líder en una reunión que incluya a todo el plantel de la organización para discutir el plan grupal de acción y ser una seguidora en el curso de cocina al que asiste por las noches.

En esta sección evaluaremos detenidamente esta relación y discutiremos las formas de limar las asperezas que naturalmente ocurren. La relación entre el líder y sus seguidores tiene sus altibajos, sus oportunidades y desafíos, como ocurre con cualquier relación personal. Para un mejor entendimiento, consideraremos específicamente el rol del líder al trabajar con sus seguidores y nos detendremos también en el papel que desempeñan estos últimos. Más tarde, cerraremos la sección con un debate sobre las formas en que ambos pueden trabajar juntos de forma más efectiva.

El rol del líder

Como hemos visto a lo largo de este capítulo, el liderazgo es un fenómeno complejo. Sucede en distintos niveles e involucra muchos aspectos. Se habla de varios de los atributos del liderazgo en otras secciones de este capítulo. Por ejemplo, transmitir una visión, identificar necesidades y tomar decisiones son cosas que un líder eficaz realiza constantemente.

Por supuesto, el líder no lleva todo esto a cabo solo. Por definición, un líder es alguien a quien otros siguen. El líder necesita de alguien a quien transmitir la visión; necesita identificar las necesidades de las personas o grupos de personas; y tomar decisiones que afectarán a sus seguidores.

Como tal, el líder está entrañablemente ligado a la gente que lo sigue. Pero, ¿cómo funciona eso (o, quizás más importante, ¿cómo debería funcionar eso?) en el contacto diario entre individuos? ¿Cuál es el rol del líder visto dentro del contexto de trabajo con sus seguidores? Hay cuatro ejes que consideramos centrales para el trabajo del líder con sus seguidores:

1. Escuchar a los seguidores;

2. Responder a sus expectativas y preocupaciones;

3. Motivarlos al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales; y

4. Delegar trabajo.

¿Cómo lleva a cabo un líder estas cosas? Consideremos cada una de ellas con cierta profundidad.

1. Escuchar a los seguidores.

Para liderar, es necesario primero comprender a la gente que se va a liderar. Entonces, aprender a escuchar –y escuchar también – es un atributo de importancia crítica para un líder. Como dijo en algún momento el Presidente estadounidense Woodrow Wilson: "El oído de un líder debe llenarse de las voces de la gente".


Escucha activa

La mayoría de la gente puede escuchar relativamente bien. Son menos, sin embargo, los que realmente saben escuchar. Escuchar es una fase simplemente más activa de oír. Hace posible la buena comunicación y el entendimiento. Lo que queremos decir con escucha activa es prestar completa atención a lo que una persona está diciendo, pensar sobre sus comentarios, y hacer preguntas o comentarios que reflejen la consideración que estamos dedicando a lo que dicen. Es tanto un arte como una habilidad, y se requiere de práctica para lograr hacerlo eficazmente.

Hay algunas técnicas efectivas para ser un oyente activo. Vamos a destacar algunas de las más importantes aquí.

Consejos para escuchar activamente:

• Mantener contacto visual. Es simple pero de gran importancia; es una de las formas básicas de demostrar atención.
• Prestar atención a las expresiones faciales y al lenguaje corporal. Pueden estar enviando un mensaje muy distinto del que se intenta transmitir.
• Intentar comenzar las oraciones con “yo” en vez de “usted”. Es menos amenazante para el oyente.

La importancia del uso del "yo" Generalmente es una buena idea comenzar una oración con “yo” en vez de “usted” cuando se quiere transmitir un mensaje. Es una forma conciliadora para la confrontación y la corrección. Por ejemplo, compare los dos enunciados siguientes: Usted realmente no se sabe explicar para nada. Me resulta muy difícil entender de qué está hablando. Es más fácil para el oyente responder al segundo enunciado porque no se siente atacado directamente. Por supuesto, hay algunas excepciones – por ejemplo: "Creo que usted es tonto" probablemente va a poner al oyente directamente a la defensiva. Por tanto, en general, es necesario asegurarse de tener cuidado con lo que se dice.

• Usar revelaciones. A veces puede resultar útil demostrarle al oyente que se entiende de dónde vienen. Por ejemplo, si están describiendo un problema en su oficina, puede resultar útil explicar cómo uno mismo se ha abierto paso a través de las mismas dificultades.
• Utilizar oraciones que validen y apoyen lo que la persona está diciendo. Comentarios tales como "Puedo ver que has pensado mucho en esta propuesta” o “Parece que estás haciendo un buen trabajo en una situación muy difícil”, pueden hacer que la gente se sienta más cómoda para expresarse libremente.
• Permanecer callado. Parece obvio, pero es necesario recordar: no se puede hablar y escuchar al mismo tiempo.
• Eliminar distracciones – se debe evitar hacer garabatos, hacer ruido con el bolígrafo o mover papeles.
• Tratar de ponerse en el lugar del otro. ¿Cómo se sentiría uno en la misma situación? Se debe tratar de comprender el punto de vista de la otra persona.
• Tener paciencia. Algunas personas hablan muy rápido; a otras les lleva más tiempo poder expresarse. Se le debe conceder a la gente el tiempo para decir lo que necesita decir y tratar de no interrumpirla.

Controlar el carácter. Si se discute con una persona o la critica, es muy probable que ella simplemente se ponga a la defensiva.

• Hacer preguntas. Esto alienta al interlocutor a continuar, ayuda al receptor a tener un mejor entendimiento de lo que esa persona piensa, y, por supuesto, demuestra que realmente se está escuchando y tratando de entender lo que se escucha.
• Resumir lo que se ha escuchado. De nuevo, esta técnica tan simple puede resultar un factor decisivo. A veces, simplemente repetir la esencia de lo que alguien ha dicho, los puede ayudar a aclarar lo que están pensando.
• Utilizar “pequeños incentivos”. Son pequeños comentarios que le permiten al oyente saber que se está siguiendo la conversación atentamente, pero se hacen sin interrumpir el flujo de la conversación. Algunos ejemplos son: "Ajá", "Ya veo", "Continúe" y "Mm-hhmm".

Comunicación no verbal

Otra parte importante de escuchar es oír lo que la gente no dice – es decir, lo que expresa su lenguaje corporal. La comunicación no verbal está siempre presente – en todo momento estamos diciendo algo con nuestras expresiones, la manera en que movemos nuestros brazos, etcétera, aun cuando no nos demos cuenta de que lo estamos haciendo. Incluso si no se hace de forma consciente, la gente de cualquier manera le presta atención. Cierta investigación sugiere que un 70, 80 y hasta un 90 por ciento de lo que le comunicamos a otros se expresa sin palabras. Por tanto, si les prestan atención a los fundamentos de la comunicación no verbal, los líderes pueden escuchar a sus seguidores de forma mucho más completa que si sólo escuchan las palabras.

¿Cuáles son algunas de las características de la comunicación no verbal? Antes que nada, es importante recordar que esto deriva en gran parte de cada cultura – lo que la gente hace cambia de significado según la cultura. Por ejemplo, en la cultura estadounidense, alguien nos resulta “sospechoso” o creemos que nos está ocultando algo si no nos mira directamente a los ojos. Sin embargo, en las culturas asiáticas, el contacto visual directo cuando usted está hablando con alguien se considera sumamente ofensivo.

Resulta también casi imposible no usar la comunicación no verbal (¿Ha tratado alguna vez evitar sonrojarse?). Nos guste o no, es una parte diaria de la forma en que "hablamos", así como también de cómo "escuchamos".

Uno de los desafíos de la comunicación no verbal es que no existe un diccionario. No se puede buscar el significado de algo y a veces puede ser difícil solicitar una aclaración. También puede resultar embarazoso, porque no siempre podemos controlarla. Por ejemplo, podemos comenzar a transpirar cuando estamos nerviosos – ¡ciertamente no es algo que estamos tratando de hacer!

2. Responder a las expectativas y preocupaciones de los seguidores

Una vez que el líder ha escuchado e intentado interpretar lo que sus seguidores piensan y quieren, el paso siguiente es responder a sus expectativas y preocupaciones. Hay un par de puntos particularmente importantes aquí.

En primer lugar, los líderes deben tener mucho cuidado de ejercer su influencia en forma sensata y honrosa. El poder de un líder le otorga la capacidad de hacer mucho daño así como también la de brindar beneficios. El líder va a tomar decisiones que afectan a mucha gente, para bien o para mal. En consecuencia, un líder necesita ser precavido y cuidadoso en sus acciones, asegurándose de que ayuda a la gente por las razones correctas y de que comprende también los efectos colaterales que tendrán sus acciones.

En segundo lugar, un líder va a estar a menudo en una posición de tener que elegir entre diferentes necesidades y deseos. Por ejemplo, en un grupo con una cantidad limitada de dinero (y muy pocas comunidades no caen en esa categoría), el líder del grupo puede necesitar decidir entre distintos tipos de equipamiento requeridos por diferentes miembros del personal. ¿Cómo puede tomar la mejor decisión?

Parte de esto, por supuesto, es usar su influencia con cuidado, como lo mencionamos anteriormente. Otra respuesta parcial podría ser tratar de tomar la decisión en grupo, de manera que todas las personas involucradas discutan lo que sería mejor para la organización. El líder también podría sondear los sacrificios que el supuesto ganador estaría dispuesto a hacer a cambio de la obtención de este recurso.

Esto es, por supuesto, sólo una parte de la historia. Responder a las expectativas y preocupaciones es uno de los desafíos del liderazgo. A veces resulta bastante fácil (¡y grato, si se le puede dar a la gente lo que quiere!) y a veces más difícil. Lamentablemente, sin embargo, no hay pautas fijas o respuestas simples sobre cómo hacerlo. Trabajando correctamente con los seguidores, y a través de una buena práctica tradicional, sin embargo, las piezas del rompecabezas deberían empezar a unirse.

3. Motivar a los seguidores al pensamiento y a la acción a través de su propia visión o ideales

Otra parte del rol del líder con sus seguidores es inspirarlos al pensamiento y a la acción. ¿Cómo puede un líder inspirar a otros – mantener la llama encendida y convencerlos de hacer el trabajo arduo necesario para lograr el éxito?

Una manera de lograrlo es modelando, con el ejemplo personal, el tipo de comportamiento que se desearía ver que los seguidores adopten. Es la antigua idea de liderar con el ejemplo. Por ejemplo, si realmente se quiere que la gente asista los sábados, probablemente esto se debería poner en práctica por uno mismo. Si verdaderamente uno quiere organizar el barrio, quizás debería estar en las calles mezclándose con los vecinos.

Un buen ejemplo es la historia de Herb Kelleher, el director general de la aerolínea estadounidense Southwest. Se dice que él mismo opera el reclamo de equipaje el día de acción de gracias y navidad. Algunos ejemplos más locales son una clínica de crisis con voluntarios donde el director trabaja arduamente para completar los turnos durante las vacaciones o el jefe de una organización que es el primero en anotarse para donar sangre en una campaña local.

El líder debe ser también un modelo ético para la gente con la que trabaja. El líder podría hacer elecciones morales independientes, incluso algunas muy intrépidas y mantener su posición. Por ejemplo, podría elegir apoyar a un candidato muy impopular para el gobierno municipal porque cree que ese candidato hará el mejor trabajo, aun cuando ese apoyo pudiera dañar su propia reputación. O incluso podría hacer un esfuerzo extraordinario por alguien, haciendo cosas que están por encima y más allá del llamado del deber. Por ejemplo, si un voluntario de su confianza solicita un trabajo donde el líder conoce cierta gente, éste podría de forma independiente llamar a sus amigos dentro de esa organización para recomendarles que contraten a ese voluntario.


4. Delegar trabajo.

La delegación – compartir el trabajo entre la gente de una organización – se encuentra en la esencia misma del trabajo con los seguidores o participantes. Sin embargo, cuando hablamos de delegar, no queremos decir simplemente que el líder diga: “hagan esto” o “hagan aquello”. En realidad, la idea que queremos transmitir es que cuando se distribuya el trabajo, se haga de una forma que fortalezca y le conceda autoridad (al máximo punto posible) a la persona que está realizando esa tarea. Un buen líder emplea oportunidades de compartir el trabajo para fortalecer a su equipo y para contribuir a que sus miembros crezcan en su trabajo sin presionarlos de forma indebida con tareas que no puedan manejar.

No resulta fácil. Hay una diferencia muy pequeña entre “demasiado” e “insuficiente” trabajo y responsabilidad. El líder necesita caminar con cuidado por la cuerda floja en este sentido. Sin embargo, siguiendo paso a paso el método que se describe a continuación, existen más posibilidades de que el proceso sea exitoso.

Primero, el líder averigua lo que se necesita hacer. Por ejemplo, quizás la organización necesita volverse financieramente sustentable. El líder sabe que esto incluye el desarrollo de un plan estratégico que le posibilite al grupo generar un flujo constante de ingresos.

Dividir el trabajo en tareas manejables. El líder no necesita hacer esto solo; tiene más sentido que discuta con otros lo que sea más conveniente. El primer punto es muy amplio, pero ¿cómo puede una organización volverse financieramente sustentable en la realidad? ¿Mediante donaciones? ¿Ofreciendo algunos servicios a cambio de una remuneración estipulada por servicio? ¿A través de inversiones?

En este caso, el líder de la organización podría trabajar en conjunto con los miembros de su directorio o el comité de sustentabilidad financiera para definir las mejores estrategias para la organización y lo que específicamente debe hacerse para llevarlas a cabo.

Decidir quién sería la mejor persona para abordar cada tarea. Esto también, por lo general se hace en conjunto con otros, como parte de un trabajo grupal; el líder no tiene que hacerlo por su lado sin la ayuda de otros. Se podría identificar varias personas que serían apropiadas para el trabajo antes de solicitarles su colaboración. De esta forma, se está preparado con un plan alternativo en caso de que la primera elección no resulte. También, hacerlo así le quita tensión a la situación – si la persona no puede o no quiere hacer el trabajo, hay menos presión de que lo tenga que hacer de todos modos.

Al decidir a quién llamar, se debe considerar gente con algo de experiencia, pero también que pudiera “dar más de sí” gracias a esta oportunidad. Eso permite el crecimiento y evita que la gente se aburra de su trabajo y de la organización.

Comunicar esa decisión a la persona(s) seleccionada(s), empleando todo de el tacto y la gracia posible. Según la organización esto puede ser una orden o, como sucede más a menudo, se hace en forma de solicitud. En cualquiera de los casos, la reciprocidad puede ser una parte importante del hecho.

Explicar de forma detallada lo que usted requiere de la persona. En este momento, el líder debería ser específico y dar muchos detalles. Esto va a incluir lo que quiere que hagan, para cuando lo deberían hacer, el apoyo disponible y por qué quiere que ellos hagan ese trabajo.

Ayudar a la(s) persona(s) a hacer el mejor trabajo posible. Si usted le solicita a alguien hacer algo muy demandante, existen posibilidades concretas de que fracase. Y el fracaso puede conducir al desaliento, lo que podría conducir a futuros fracasos también. Mediante el apoyo necesario se minimizan las posibilidades de que eso suceda. No sólo se ayuda al grupo en el corto plazo, sino que también se está incrementando eficazmente la capacidad de la organización para hacer más y mejores cosas a futuro. Se está capacitando a esa persona, y por extensión a la organización, para alcanzar mayor prosperidad.

¿Cuál es la mejor forma de apoyar a esta persona en su trabajo? Las siguientes cuatro sugerencias pueden ser de utilidad:

• Asegurarse de que las instrucciones originales que se le dan sean claras, fáciles de seguir y completas.
• Mantenerse en contacto con esa persona, de forma cordial y brindándole apoyo. Un líder eficaz no delega simplemente el trabajo y desaparece – permanece cerca y ayuda a la persona durante todo el proceso.
• Garantizar o crear las condiciones propicias para un desempeño óptimo de la tarea. Por ejemplo, asegurarse de que la gente tenga un ambiente agradable de trabajo, abundantes provisiones, suficiente tiempo, flexibilidad, accesibilidad al líder y a los demás que le pueden ser de ayuda y que se les permita algún grado de toma de decisiones individual.
• Monitorear el desempeño y modificar las instrucciones cuando sea necesario. Es necesario tener cuidado de no sobrepasarse en esto y volverse demasiado exigente; ni tampoco de no hacer lo necesario y provocar que las cosas se hagan mal. Es el hecho de encontrar y mantener el equilibrio correcto lo que caracteriza a un líder con habilidad para trabajar con sus seguidores, un logro que requiere tanto de una sensibilidad altamente agudizada como de gracia.

¿De qué otra forma puede un líder apoyar a sus seguidores en su trabajo?

¡Agradecerles! A todo el mundo le gusta sentirse apreciado. Cuando alguien ha hecho un buen trabajo o realmente se ha esforzado mucho, se le debe hacer saber cuánto significa su trabajo para la organización. Se le puede agradecer a la gente de distintas maneras –diciéndoles gracias, mediante un pequeño obsequio o invitándolos a almorzar, por mencionar algunos ejemplos.

Distribuir el trabajo. No pedirle siempre a la misma gente hacer las cosas. En vez de eso, se debe intentar ofrecer distintas oportunidades a una variedad de individuos. Nuevamente, esto hace que el trabajo resulte interesante y mejora la capacidad de la organización en su totalidad.

El rol de los seguidores Los términos participantes y seguidores a menudo tienen una connotación negativa en nuestra sociedad. A menudo pensamos en aquellos que siguen ciegamente, que tímidamente aceptan sin objeciones lo que otros les dicen. La Alemania Nazi es quizás el ejemplo más brutal de este fenómeno; también existen otros. Pensemos en los miembros de una secta llenándose los bolsillos con monedas de veinticinco centavos antes de suicidarse o en otros estadounidenses simplemente observando en silencio mientras se enviaba a los japoneses-estadounidenses a campos de concentración durante la Segunda Guerra Mundial. El seguimiento, como se lo puede llamar, no parece ser algo muy bueno. Sin embargo, no tiene porqué ser así. Lo que la autora Ira Chaleff denomina "un seguidor valiente" es un rol de distinción. Todos nosotros somos seguidores en algunos aspectos de nuestras vidas. Entonces, deberíamos tratar de cumplir con ese rol, del mismo modo en que lo hacemos con nuestro rol de líderes, con gracia y entusiasmo. Algunas cosas que se pueden hacer para ser un seguidor valiente son: Demostrar iniciativa. El teórico político francés Bertrand de Jouvenel dijo: "Una sociedad de ovejas engendra con el tiempo un gobierno de lobos". Como seguidores, debemos ser activos, no pasivos, trabajando para que los líderes sean responsables de sus actos y para ayudarlos a lograr objetivos de común acuerdo. Asumir la responsabilidad. Esto incluye la responsabilidad personal – hacer lo que uno dijo que iba a hacer – así como también la responsabilidad por el grupo en su totalidad. Como miembros también somos responsables de lo que el grupo hace. Hacer responsable al liderazgo. Cuestionar las políticas o comportamientos del líder si son perjudiciales para el objetivo común.   Reconocer que los líderes son humanos. Ellos cometen errores. Es cierto que debemos hacer a nuestros líderes responsables de sus actos. Al mismo tiempo, debemos reconocer la naturaleza humana que nos une. No podemos esperar mayor perfección en nuestros líderes de la que podemos esperar encontrar en nosotros mismos. Adoptar un rol de liderazgo cuando sea apropiado. El truco está, por supuesto, en saber cuándo pasar del rol de seguidor activo a líder. No existe un punto específico en el cual uno debe hacer esto, pero tiene sentido que si se presenta el caso en que se debe hacer algo y se es capaz de hacerlo (no sólo desde el punto de vista de habilidades, sino también en cuanto al tiempo y la energía para hacerlo), entonces se debe intervenir. Tomar distancia cuando sea necesario. Hay veces en que, como seguidor, uno se encuentra con que la organización o sus líderes están yendo en una dirección muy distinta de la cual uno cree adecuada. Como seguidor concienzudo, uno puede y debe intervenir y ofrecer su perspectiva sobre “cómo deberían ser las cosas”. No obstante, hay veces en que eso no va a cambiar nada. Es importante darse cuenta de que puede haber un momento en el que, debido a nuestras creencias o puntos de vista, nos será imposible, con la conciencia tranquila, seguir al líder. Llegado ese punto, bien podría ser el momento de tomarnos un descanso y hacer lo que consideremos necesario.

Trabajo en conjunto

Cuando una organización es eficaz, existe un tipo de simbiosis entre el líder y sus seguidores. Sin embargo, más que eso, cuando el líder escucha, responde, inspira y también delega, se da una especie de sinergia. El líder y sus seguidores sacan a relucir lo mejor del otro; pueden elevarse mutuamente – tanto en sentido espiritual como laboral. El liderazgo de esta clase nos puede elevar en nuestro comportamiento, con respecto a nuestro desarrollo moral y espiritual también. Se convierte en liderazgo de la más alta categoría.

Al considerar nuestro trabajo en común, hay varias cosas que son muy importantes para comprender la dualidad de esta relación. Éstas incluyen:

• El entendimiento de cada rol define el otro. Es decir, lo que el líder hace va a afectar las ideas y las acciones de sus seguidores y viceversa. Los dos roles no son independientes; al igual que en un matrimonio, cada individuo se va a nutrir y crecer a partir de lo que hace el otro.
• La importancia de ver al otro como un ser humano, no sólo en cuanto a su rol. Es importante entender que hay una persona detrás del "jefe" o del "empleado descontento". Al considerar a la persona en su totalidad tenemos un mejor panorama de lo que está sucediendo cuando esa persona dice o hace algo.
• La importancia del trabajo en conjunto en un clima de respeto mutuo. Aunque una persona pueda tener algún tipo de control o autoridad sobre el otro, es importante que el respecto se dé en ambos sentidos. Si el líder no tiene una gran consideración hacia sus seguidores, se pierden dos cosas. Primero, existen muchas posibilidades de que los seguidores también tengan menos estima hacia su líder. Además, el líder se está privando de dones y habilidades de sus seguidores que nunca va a conocer.
• Un nivel apropiado de toma de decisiones. ¿Cuánta estructuración debe haber en la relación? ¿Cuánta autonomía deben tener los seguidores? No hay respuestas simples para esas preguntas; distintas situaciones van a requerir distintas respuestas tanto del líder como de los seguidores.

• Entendimiento del objetivo común que los une. No hay que perder de vista el premio. Si tenemos presente nuestros objetivos – para el logro de los cuales estamos trabajando juntos – nos puede resultar más fácil superar las frustraciones diarias que naturalmente ocurren cuando trabajamos con otras personas.

Para resumir

Trabajar con los seguidores es uno de los mayores desafíos para el liderazgo. Es también, sin embargo, una de las mayores gratificaciones. Un líder que entiende cómo trabajar eficazmente con los seguidores es capaz de crear algo mágico –algo más grande de lo que las personas trabajando de forma individual jamás hubieran podido imaginar posible.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN

EL PROCESO DE PLANEACIÓN


¿Cómo determina un banco si eres sujeto de crédito?

Si recientemente has obtenido una tarjeta de crédito, un crédito automotriz o un préstamo personal, cuentas ya con un historial crediticio. ¿Sabes en qué consiste tu historial? Un historial crediticio es algo muy parecido a los registros que llevas en un juego donde existe una tabla para revisar las puntuaciones de tus equipos favoritos. Lo mismo sucede en el caso de tu historial de crédito, existe un documento que determina cómo vas con tus finanzas, en especial con los pagos de cualquier crédito, financiamiento, o servicio que tengas contratado, y se te otorga una calificación por el manejo que les das. Un banco puede conocer tu historial crediticio de acuerdo a tu comportamiento con otras cuentas que hayas tenido, y observará parámetros básicos de tu comportamiento como si pagas a tiempo, cuántas tarjetas de crédito tienes y has manejado, y qué antigüedad tienes en tu trabajo y domicilio. Asimismo, el banco, o las personas que te vayan a prestar dinero, quieren saber si tienes la solvencia necesaria para cubrir la deuda en caso de que un día no puedas pagarla. Es por eso que la institución financiera revisará con qué capital cuentas, si tienes alguna cuenta de ahorro, o alguna propiedad que pueda funcionar como garantía del préstamo que el banco te hace. Finalmente, toman en cuenta tu capacidad de pago que es simplemente la cantidad de deuda que puedes manejar de acuerdo a tus ingresos y a otras cuentas que manejes, así como las personas que dependan de ti. Vos podés hacer que los bancos y las instituciones financieras te vean como un buen sujeto de crédito, siguiendo estas sencillas recomendaciones: -Paga tus deudas: Trata de cubrir el saldo total de tu tarjeta de crédito cada mes. Si esto no llegara a ser posible para ti, paga tu deuda en cuanto puedas. Los bancos se fijan en la diferencia entre tu saldo y el límite de crédito con el que cuentas. Mientras más crédito tengas sin usar, mayor será tu solvencia. -Gasta menos de lo que ganas: Procura mantener una cuenta de ahorro, y evitar que tus egresos sean mayores que tus ingresos. -Paga tus cuentas a tiempo: Cubre los montos de tus tarjetas a tiempo y evita caer en morosidad, de esta manera serás percibido como una persona responsable por las organizaciones que podrían darte crédito en un momento determinado. Estas recomendaciones te servirán si es que deseas incrementar tus posibilidades para obtener un préstamo de cualquier tipo. Recuerda que tener unas finanzas sanas, se traducirá en mejores oportunidades de crédito y financiamiento para vos, ya que en el futuro podrías solicitar un préstamo para comprar un auto o una casa.


Maneja tus utilidades:

Cuando compras algún artículo, o pagas por algún servicio, pocas veces te detienes a preguntarte por qué pagas un determinado precio por él. Sin embargo, las cosas cambian cuando estás del otro lado y eres tú el que tiene que fijar un precio sobre lo que haces. A continuación, te daremos algunas recomendaciones para que pongas un precio sobre tu trabajo, ya sea que te desenvuelvas independientemente o que estés pensando en montar tu propio negocio: -Costo de los materiales directos: Este rubro consiste en que revises los precios de todos los insumos necesarios para la prestación de tus servicios, puedes llamar a tus proveedores para saber el precio al día de hoy. Así mismo, considera el transporte de los materiales, y cuánto cuesta que llegue a tu cliente. -Costo de la mano de obra: Aquí tienes que incluir el costo de las horas que te tarda realizar tu producto o servicio, y asignarles un costo determinado. Considera el precio justamente, pero también toma en cuenta qué tanta demanda tiene lo que haces, cuántos lo saben hacer, y quiénes son tu competencia directa. -Gastos indirectos: En este concepto pueden entrar los gastos de agua, renta, y luz que hagas en tu oficina. Si trabajas desde casa, también tómalos en cuenta, puedes calcular cuántas horas pasas trabajando y dividirlas entre la factura que te llega de energía eléctrica. Ahora lo que puedes hacer, es sumar los tres conceptos de arriba. El resultado de esta suma es lo que a ti te cuesta producir tu producto o servicio. Aún falta la ganancia, para obtenerla puedes aumentar un porcentaje a la cifra que ya habías obtenido. Por ejemplo, supongamos que haces helado, y producir un helado te cuesta $5 pesos. Para lograr una ganancia, puedes aumentar el 30% que en este caso es $1.50, así el precio para tus clientes sería $6.50 pesos por helado. Recuerda que el precio al público de tu producto o servicio se determina por el mercado, es decir, antes de que salgas a vender, tendrás que investigar cuánto pagan por tu servicio en el mercado y de ahí basarte para fijar tu precio. Considera factores como el beneficio que proporcionas al cliente, el valor agregado del producto, y la situación económica del país en general. (Por ejemplo, si comercializas algún artículo de lujo, podría no venderse tan bien durante una crisis económica y tendrías que reajustar el precio.) Sobre todo toma en cuenta las necesidades de tus clientes, trabajar en la diferenciación de tu producto o servicio, te dará la oportunidad de recibir la remuneración que deseas por tu trabajo. Estos consejos te ayudarán a fijar un precio justo a tu producto o servicio, para ti y para tus clientes, así podrás trabajar y disfrutar los resultados de lo que haces.



Cómo administrarte día a día:

Sin duda trabajar en lo que nos gusta trae múltiples beneficios a nuestra vida, pero también implica realizar gastos que conforman una inversión en nosotros mismos. Es importante que tomes en cuenta que no todo el dinero que ganas se debe destinar a tus gustos personales, también es necesario tomar conciencia sobre tu futuro y comenzar a ahorrar. Entre la ropa, el coche, la renta, la vida social y los gadgets, podemos perder de vista que apenas nuestra quincena nos está alcanzando y no estamos destinando nada al ahorro. Tal vez sea tiempo de ordenar nuestras finanzas y reducir excesos y, si bien no es necesario que te prives de ellos, sí puedes abstenerte de algunos para hacer rendir mejor tus ingresos. Un buen ejercicio para comenzar a tomar conciencia de los gastos de tus finanzas personales es realizar un “Diario de gastos personales”, por ejemplo: Y así sucesivamente con el resto de los días de la semana. Te recomendamos realizar este ejercicio durante un mes para que puedas tener una mejor idea de a cuánto ascienden tus gastos parciales al mes. Esto, porque no todas las semanas tenemos los mismos gatos, por ejemplo, es posible que sólo llenes el tanque de gasolina de tu auto cada 15 días. Supongamos, entonces, que tu total mensual parcial es de $7,814.00, a esta cifra debes sumar tus gastos fijos mensuales, como renta, agua, luz y gas. También, recuerda la importancia de siempre destinar un porcentaje de tu ingreso al ahorro. Te recomendamos registrarlo dentro de tus “gastos mensuales” para que ya lo tengas considerado: Por lo tanto, si consideramos que destinas $1,500 al ahorro, el total mensual que necesitas para salir bien en tus gastos es de $15,314.00 Cuando hayas restado estos gastos de tu ingreso mensual, entonces podrías distribuir el resto en ropa, vida social y los imprescindibles gadgets. De esta forma, estarás ahorrando y no sentirás que te privas de tus gustos personales. Este ejercicio te dará un panorama de lo que en realidad estás gastando y por supuesto tendrás una visión de los gastos que puedes reducir, como por ejemplo: • Trasladarte al trabajo con uno de tus compañeros o vecinos, una o dos veces a la semana. • Comprar el periódico sólo 3 veces a la semana y consultarlo en línea el resto de los días. • Preparar tu desayuno desde casa, por lo menos tres días a la semana y aprovechar al máximo tu despensa. • Proponerle a tus colegas lugares más económicos para comer y seguir disfrutando de una buena charla. Al aplicar estos consejos y agregar otros tantos que se te ocurran, podrás ver múltiples beneficios en tus finanzas personales, ya que mes a mes, se verá incrementado el 30% que destinarás para tu ahorro y cuando lo necesites lo tendrás disponible. Estos son sólo algunos consejos, pero echa a volar la imaginación y economiza tus finanzas para aprovecharlas al máximo.

PLANEACIÓN FINANCIERA

Introducción

Todos hemos sido testigos de lo sabia que resultó aquella historia de las vacas flacas y las vacas gordas, y a diario notamos que empresas que algún día fueron muy prósperas hoy enfrentan graves problemas para seguir operando. Esto, aunque puede deberse a muchas razones, siempre pudo preverse con planeación y, si la quiebra resulta inevitable, se pudo cerrar antes de llegar a una situación crítica.

Tiempos buenos, tiempos malos

Una vez que has integrado el presupuesto de operación, lo utilizas como marco de referencia para elaborar el presupuesto financiero.
Como resultado de este presupuesto, conocerás cuál será la situación financiera de tu empresa al terminar el periodo presupuestal.
El estado que muestra la situación financiera de la empresa a una cierta fecha es el balance general, por lo que ahora conoceremos cuáles serán nuestros activos, pasivos y capital, al final del periodo que estamos presupuestando, la única diferencia que habrá en este estado depende del giro de la empresa.
Para preparar un presupuesto financiero debes preparar previamente:

1. Un presupuesto de efectivo
2. Un presupuesto de inversiones

Estos presupuestos, junto con el de operación, formarán tu presupuesto maestro, que es la traducción, en términos monetarios, de las acciones que realizará tu empresa en un cierto periodo, y que normalmente se fija a corto plazo.

Presupuesto de efectivo

Este presupuesto tiene como finalidad obtener información oportuna del comportamiento de los flujos de dinero, de tal forma que te permita una administración óptima de liquidez.
La liquidez de una empresa es su capacidad para convertir activos en efectivo y, en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos contraídos.
Al diagnosticar cuál será el comportamiento del flujo de efectivo, tu empresa debe detectar en qué periodos habrá faltantes o sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán, así como determinar si las políticas de cobro y pago son las óptimas, ya que de eso depende cuándo hay entradas por cobro a clientes, o salidas por pago a proveedores.
Este presupuesto compara los ingresos en efectivo (o entradas) y los desembolsos de efectivo (o salidas).
En algunos periodos, las entradas pudieran ser lo suficientemente grandes para cubrir las salidas, en cuyo caso, parte de estas entradas podría invertirse, de manera que pudieran generar intereses; por el contrario, puede haber periodos en los que las entradas no alcancen para cubrir las salidas, en cuyo caso, será necesario planear cómo cubrir esos faltantes, ya sea manteniendo una reserva en los periodos en que existan sobrantes o contemplando la posibilidad de obtener fondos prestados.
Las opiniones varían con respecto a cuál es la cantidad de efectivo que debe mantenerse. Algunas empresas prefieren mantener un saldo razonable de acuerdo con sus necesidades en caja y bancos, y tener el resto invertido en valores que puedan convertirse en efectivo fácilmente; otras, en cambio, prefieren mantener reservas pequeñas de efectivo y depender de créditos bancarios cuando sea necesario.
Se puede decir que el presupuesto de efectivo es un pronóstico de las entradas y salidas de efectivo, que diagnostica faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los sobrantes y la recuperación u obtención de los faltantes.
Veamos ahora las principales fuentes de faltantes y sobrantes:
Las entradas de efectivo pueden provenir de:

• Ventas al contado.
• Cobros a clientes.
• Intereses de las inversiones.
• Nuevas aportaciones de socios.
• Obtención de préstamos.
• Ventas de activo.

Las salidas de efectivo pueden deberse a:

• Pago a proveedores.
• Nómina.
• Prestaciones.
• Pago de impuestos.
• Pagos de dividendos.
• Adquisición de activos.
• Pagos de otros pasivos.

El resultado entre las entradas y salidas de efectivo nos da el flujo de efectivo generado en el periodo presupuestado que, sumado al saldo inicial en efectivo, nos dará el saldo de efectivo al final del periodo presupuestal.

Presupuesto de inversiones

El presupuesto de inversiones es un plan para la adquisición de diferentes propiedades tales como edificios, maquinaria, equipo y otro tipo de inversiones a largo plazo. Es necesario que tomes en cuenta estos planes para contar con el efectivo necesario para su adquisición, o para el pago mensual que habrías de hacer, si los adquieres a plazos.
Por ejemplo, si los ingresos que obtendrás no son suficientes para cubrir proyectos que han sido planeados, será necesario posponerlos o pedir prestado para realizarlos.

Balance general presupuestado

Para preparar el balance general presupuestado, el último paso es ver cuáles serán los cambios que sufrirán las cuentas que forman tu activo, pasivo y capital, para lo cual tendrás que realizar los siguientes cálculos:
Activo.
Circulante:

• Efectivo en caja y bancos. El saldo final será el obtenido en el presupuesto de efectivo.
• Cuentas por cobrar.
• Inventarios. El saldo final es el costo que se obtuvo en el presupuesto de operación tanto de inventario final de materia prima como de inventario final de artículos terminados.
• No circulante. Según el activo de que se trate, al saldo inicial se suman las nuevas adquisiciones y se restan las ventas correspondientes a dichos activos.

El mismo procedimiento se aplica a la depreciación.
Pasivo.

• Capital Contable.
• Capital social. Se aumentará cuando haya nuevas aportaciones y se disminuirá por bajas de capital.
• Utilidades acumuladas. El saldo corresponde al total de utilidades retenidas por la empresa en los años anteriores al presupuestado.
• Utilidad del ejercicio. El saldo proviene de la utilidad obtenida en el Estado de resultados presupuestado.

Utilidades acumuladas:
El saldo representa las utilidades retenidas por la empresa correspondientes a periodos anteriores.
Utilidad del ejercicio:
El saldo corresponde a la utilidad de operación obtenida en el Estado de Resultados presupuestado.
Finalmente, el balance general junto con el estado de resultados integran el presupuesto maestro de la empresa, el cual te será de gran utilidad para comparar lo planeado con lo que ocurrirá realmente, además de contar con las herramientas necesarias para tomar decisiones y mejorar el funcionamiento de tu empresa.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE FINANZAS EN LAS PYMES.

Todos estamos de acuerdo en que uno de los requisitos indispensables para el éxito de un negocio es, por supuesto, el correcto manejo del dinero, y eso en realidad no es simplemente llevar bien las cuentas, sino qué tipo de decisiones estamos tomando con respecto al dinero de la empresa.

La intención aquí es dejar a un lado las explicaciones complicadas y compartir algunos principios que, si el dueño o administrador de un negocio logra que se conviertan en hábitos, podrán asegurar que el dinero estará manejado correctamente.

Principio #1: La buena administración

Una empresa es como un árbol que se planta; requiere de tiempo y cuidados antes de poder dar frutos. Si comenzamos a podar el árbol cuando aún está pequeño y en crecimiento, lo convertiremos en un “bonsái” (árbol enano), o peor aún, se secará y morirá. En otras palabras, si el dueño de una empresa “extrae” recursos más allá de la capacidad de ésta, pasará una de dos cosas: se quedará enana o morirá.

Para que esto no ocurra, el dueño debe verse a sí mismo solamente como el administrador o “mayordomo” de la empresa, o sea, alguien a quien se le encargó su cuidado y que deberá entregar cuentas al verdadero dueño. En mi experiencia, he visto negocios pequeños crecer rápidamente cuando los dueños verdaderamente aplican este principio. ¿Cómo lograr que esta “relación” sea justa? Asignándosele al “mayordomo” un salario (y limitarse estrictamente a éste) que se considere justo por su trabajo, pero que también la empresa esté en posición de pagar. Por ejemplo, si el sueldo delimitado son $10,000.00 no deberá disponer ni siquiera de un peso más. No se precipite y compre cosas muy lujosas (especialmente automóviles de uso personal), sólo por que “hay que impresionar a los clientes con una buena imagen”, y tampoco se “cure en salud” pensando que al fin y al cabo son deducibles de impuestos, pues salen “a nombre” de la empresa.

Sea paciente y ya habrá tiempo de hacer esos gastos cuando el negocio lo permita, ya que si los hace antes de tiempo, estará “podando” su empresa.

Principio #2: Debe existir equilibrio entre las entradas y las salidas de dinero en una empresa

En términos generales, existen solo dos formas importantes de que entre dinero a la empresa: por una aportación de capital (que puede ser de un inversionista, del apoyo de alguna institución o de un préstamo), o por ingresos derivados de las ventas. Dicho sea de paso, estos últimos son los únicos que verdaderamente la hacen rentable y saludable, pues si no hay ingresos por ventas, cualquier aportación de capital será “echar dinero bueno al malo”.

Por otra parte, las salidas de dinero se catalogan en costos (compra de materias primas o de los productos que la empresa revende, etc.), gastos de operación (salarios, renta, etc.), inversiones (en maquinaria, en mobiliario, o en publicidad), y por último, utilidades (lo que haya quedado después de todas las demás salidas). Es primordial respetar esta jerarquía en cuanto a las salidas de dinero, si “tomamos” utilidades y quedamos a deber costos o gastos de operación, solo nos estamos haciendo tontos, pues en realidad no hay tales “utilidades”. Podemos resumirlo de la siguiente manera: no puede salir nada que no haya entrado primero.

Los problemas comienzan cuando ponemos más atención a las salidas que a las entradas. Es importante cuidar que no se gaste excesivamente, pero es más importante incrementar los ingresos por ventas.

Principio #3: La ley de la siembra y la cosecha

¿Ha oído usted hablar de la ley de la siembra y la cosecha? Lo que sembremos es lo que habremos de cosechar. Siembre escasamente y cosechará escasamente, siembre con abundancia y cosechará con abundancia. Éste principio guarda mucha relación con los dos anteriores. Como dueño o administrador usted es ejemplo para sus empleados, proveedores y clientes. Por eso, en la medida de las posibilidades de la empresa, siembre en salarios decorosos; siembre al contratar un empleado más, si la actividad así lo demanda, en vez de “negrear” más al que ya tiene; siembre en uno o dos cursos de capacitación al año; siembre en materias primas de buena calidad y en proveedores confiables (aunque no sean los más baratos), siembre en darle un pequeño extra al cliente, siembre en contratar al menos un poco de publicidad. Siembre en asesorarse por profesionales para tomar decisiones de negocio importantes o mejorar su negocio. No trato de decir que debe reinvertir TODAS las utilidades obtenidas (aunque al inicio siempre es aconsejable), pero ponga en práctica esto de sembrar en vez de querer todas las ganancias para usted manteniendo “anémica” a su empresa, y verá los resultados.

Principio #4: No adquiera nada que no sepa exactamente cómo lo va a vender o utilizar

Tristemente me he encontrado con muchas empresas (principalmente aquellas con poco tiempo de haber iniciado), que se echan a cuestas grandes gastos de operación e invierten fuertemente en mobiliario y equipo, pero que no saben todavía cómo o a través de quién van a vender sus productos. Hay quienes primero rentan una oficina “bien ubicada”, se compran un bonito escritorio y una computadora (o red de computadoras) muy potente para llevar la “administración” del negocio, contratan Internet de banda ancha y dos líneas telefónicas (porque estaban de oferta), y tienen un bonito modelo financiero del negocio proyectado a 5 años, pero aún no han tenido ingresos por ventas que signifiquen más de unos cuantos pesos. Entonces, ¿con qué piensan mantener todo eso? Recordemos que los ingresos por ventas son la única forma de que una empresa esté sana.

En un caso extremo es preferible empezar (y no sería usted el primero en hacerlo) trabajando desde casa con un teléfono celular, consultando la cuenta de correo gratis en un café Internet y con una buena (y aterrizada) idea de negocios, pero enfocándose primero en conseguir clientes y cerrar ventas, que enfocarse en comprometer el capital de la empresa antes de conseguir el primer pedido. A menos que sea un negocio abierto al público, unas instalaciones bonitas ayudan, pero por sí mismas no consiguen clientes. Aunque si los ingresos por ventas así se lo permiten, entonces adelante, siembre en su empresa.

Por favor, evite las “gangas” y ofertas si realmente el negocio no las necesita en este momento. No adquiera cosas innecesarias “sólo” porque son deducibles de impuestos y porque “tenemos IVA a favor”, eso puede que ayude fiscalmente en el corto plazo, pero a la larga es una práctica muy perjudicial.

Una cosa más, evite también el socorrido “hágalo usted mismo” con tal de ahorrar. Recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero vendiendo sus productos o servicios, no ahorrar en costos y gastos. En teoría, las ventas pueden crecer sin límite, pero también en teoría los gastos no pueden llegar sino hasta cero. Por eso, en vez de perder (usted o su personal) excesivo tiempo tratando de aprender a hacer algo que no sabe hacer y que NO tiene porqué saber hacer, mejor páguele un precio razonable a un experto (quien seguramente lo hará mejor y mucho más rápido), y dedique ese tiempo a atender los asuntos de su negocio.

Principio #5: O bien vendido o bien podrido

Este es un dicho popular entre los comerciantes de frutas y vegetales, y significa que nunca debe “malbaratar” los productos o servicios de su empresa, sólo por vender “aunque sea algo”. Si usted no cree en el valor de lo que ofrece, sus clientes tampoco lo harán. Recuerde que de su margen de ganancia es de donde sale para pagar los gastos de operación, para las inversiones en el negocio, y en última instancia, para las utilidades.

Principio #6: Nunca fiar

Una cosa es dar crédito, y otra muy diferente es fiar. Si tenemos la intención de dar crédito a nuestros clientes, antes debemos ver qué tantas posibilidades hay de que no nos paguen (y si la empresa está en posición de asumir ese riesgo), y además debemos contar con alguien que se encargue de la cobranza, dándole “armas” para hacer su trabajo, como pagarés firmados, acuses de recibo, contratos, etcétera (porque es seguro que van a hacer falta). Si no hacemos todo esto, simplemente estamos fiando, y fiar es lo más parecido a regalar nuestro producto o servicio (que por cierto, a nosotros no nos regalaron), y a la que tendremos que dedicar tiempo y dinero para cobrar (y que tal vez alguien más pudo habérnosla comprado de contado); eso nos distraerá de estar vendiendo o atendiendo el negocio. Es un grave error acabar fiando con tal de “vender”. ¡No lo haga! Usted no ha vendido en realidad su producto o servicio si no ha podido cobrar por él.

Principio #7: Tenga siempre una reserva de efectivo

Este es probablemente el principio que requiere de menos explicación: simplemente, los imprevistos ocurren. Aunque esto varía dependiendo del giro y tamaño de la empresa, en general recomiendo que se procure tener COMO MÍNIMO el equivalente a 3 meses de gastos de operación como reserva de efectivo. Y por favor, no los guarde “debajo del colchón”, pregunte a su banco por algún instrumento de inversión acorde a sus necesidades.


Uno de los beneficios más importantes de aplicar estos siete principios es que están enfocados a proteger el capital de trabajo del negocio, el cual es como “el aceite” que permite al motor de su empresa funcionar bien y generar ingresos por ventas.

Como vemos, no es tan complicado tomar buenas decisiones sobre el manejo del dinero, siempre y cuando se basen en buenas prácticas de negocios. Ahora, le invito a que, con una visión de negocios a largo plazo, medite sobre los 7 principios, y los tenga en cuenta la próxima vez que deba tomar decisiones de dinero en su empresa.

César Iván Díaz es Ingeniero Industrial y en Sistemas Organizacionales por la ULSA y posee un postgrado en Finanzas por la UNAM. Es consultor y conferencista en temas de estrategia y mejora continua, y socio director en Doxa Soluciones, firma de consultoría especialista en PyMEs.